logo

Credit Agricole: никого не уволили, платим бонусы, выдаем кредиты. Почему всегда нужен план Б

Credit Agricole: нікого не звільнили, платимо бонуси, видаємо кредити. Чому завжди потрібен план Б

12370

Кризис и карантин сказались на всей украинской экономике, в том числе на банках. Часть их клиентов не может вовремя платить проценты по кредитам, а самих кредитов банки стали выдавать меньше – из-за высоких рисков.

Несмотря на снижение доходов, в Credit Agricole Bank никого не сократили, продолжают кредитовать бизнес и в целом максимально упростили жизнь своим клиентам. В партнерском проекте заместитель председателя правления Credit Agricole Bank Галина Жукова рассказала MC.today, на чем обычно зарабатывают банки, что изменилось для Credit Agricole и его клиентов в кризис и как банку удалось выполнять все обязательства перед клиентами и сотрудниками.

Партнер проекта?
Credit Agricole Bank

Как зарабатывают банки

Если сказать очень просто, у банка есть два основных вида дохода: процентный и комиссионный.

Процентный доход банки зарабатывают на пассивах и активах. Пассивы – это депозиты и остатки на текущих счетах частных клиентов и компаний, бизнеса. Банк использует эти средства для проведения активных операций: выдачи кредитов и более сложных финансовых инструментов. И получает прибыль, которая зависит от разницы между уровнем ставок по кредитам (активам) и депозитам (пассивам) – так называемой маржой.

Галина Жукова, Credit Agricole

Галина Жукова, Credit Agricole Bank

Кроме кредитов и депозитов банк предоставляет и другие услуги, за которые получает комиссию. Это оплата за обслуживание карточных счетов, денежные переводы, обмен валют, платежи, транзакции, различные банковские инструменты для корпоративных клиентов. Это комиссионный доход.

Для банка безопаснее, когда эти два вида дохода сбалансированы. Во время кризиса клиенты берут меньше кредитов или банк меньше их выдает – тогда доля процентного дохода может уменьшиться. Поэтому банки со значимой долей комиссионного дохода в кризис более стабильны.

Что помогает банку оставаться стабильным в кризис

На нашем языке стабильность – это устойчивость банка. Банк устойчивый, если он прибыльный, долго на рынке, постепенно растет, у него увеличивается число клиентов, кредитный портфель, он выполняет все свои обязательства, может выдавать кредиты и проводить другие операции. Это значит, что он успешно противостоит внешним и внутренним факторам, которые могут повлиять на его финансовое равновесие.

К внешним факторам относятся инвестиционный климат, курс валют, уровень инфляции, требования Национального банка и так далее. Например, цены на аренду помещений привязаны к инфляции, и когда она резко растет, расходы банка значительно повышаются.

А внутренние факторы – это бизнес-модель банка, уровень профессионализма топ-менеджеров, финансовые показатели (прибыльность, размер кредитного и депозитного портфелей, ликвидность и так далее).

Выделить один наиболее важный показатель невозможно, от каждого из них зависит устойчивость банка. Например, ликвидность – это способность банка выполнять обязательства в любой момент. Для этого нужно, чтобы депозитов было немного больше, чем кредитов.

Если ликвидность низкая, можно попасть в неприятную ситуацию. Вам нужно выплатить клиенту 50 млн грн, а свободных денег нет – они выданы в кредит. Но и слишком высокая ликвидность, когда депозитов намного больше, чем кредитов, – тоже плохо. Это значит, что вы получаете меньше прибыли, чем могли бы.

Все эти факторы влияют на то, сможет ли банк пережить кризис. Международные банки более устойчивы в такой период. Им нужно выполнять требования не только НБУ, но и материнской группы, которая работает в соответствии с требованиями Европейского Центробанка.

К примеру, каждый месяц все банки формируют обязательный резерв –  «неприкасаемую» сумму денег, которую нужно хранить, чтобы спокойно пережить кризис.

Когда мы увеличиваем резерв – «подушку безопасности», то автоматически уменьшаем свою прибыль. Но зато мы уверены в своих силах и выполняем все обязательства перед клиентами.

Сейчас, во время эпидемии, мы уделяем резервам еще больше внимания. Мы стараемся максимально обезопасить себя и клиентов, анализируем среднесрочные прогнозы и формируем больше резервов. К примеру, за первые два месяца кризиса – с 1 марта по 1 мая – мы увеличили нашу «подушку безопасности» на 200 млн грн. Это на 11 % больше, чем было в конце февраля.

Что изменилось, когда начался кризис

Из-за карантина ситуация у всех банков ухудшилась. Доходы уменьшились, а расходы из-за мер безопасности и перестройки работы, наоборот, увеличились.

В Credit Agricole остатки на счетах остались на том же уровне или даже немного выросли, потому что люди стали меньше тратить. За первый квартал наш депозитный портфель вырос на 25 % по сравнению с началом года. Получается, что пассивы банка растут, но мы получаем намного меньше комиссионного дохода от частных клиентов.

С кредитами ситуация иная. В кризис люди не спешат брать займы, ну и мы более тщательно выбираем, кому их выдавать. Если человек работает в туристической сфере – мы не будем рисковать. Конечно, в каждом случае принимаем решение отдельно. Но даже при сниженном спросе за 5 месяцев мы выдали уже 1 млрд гривен автокредитов. Этот результат не хуже, чем в прошлом году.

С корпоративными клиентами ситуация стабильная. Компании, кроме уж совсем маленьких, продолжают работу: платят по контрактам, получают деньги от партнеров, открывают новые счета, зачисляют зарплаты и так далее. А мы получаем комиссионный доход.

Мы финансируем бизнес на привычном уровне. Например, в марте-апреле, когда у агробизнеса была посевная кампания, мы активно выдавали агрокредиты. Среднему корпоративному бизнесу и компаниям малого и среднего бизнеса за эти два месяца выдали 930 млн грн кредитов. В целом за первый квартал чистый кредитный портфель банка вырос на 6 % в сравнении с 1 кварталом 2019-го.

А вот чистая прибыль банка за первый квартал этого года составила 386 млн грн, это на 12 % меньше, чем за аналогичный период в 2019 году.

Что мы сделали при первых сигналах кризиса

Когда мы увидели первые сигналы кризиса, члены правления собрались и составили три сценария развития событий: оптимистический, реалистический и пессимистический. За основу мы всегда в таких случаях берем реалистический, но должен быть и план Б.

Мы просчитали, сколько дохода потеряем, сколько нужно сделать резервов, какие проекты лучше перенести. И на основании этого составили план действий.

Команда правления Credit Agricole Bank

Команда правления Credit Agricole Bank

Мы не отделяем интересы клиентов от интересов банка. Понимаем, что лучше мы на какое-то время «просядем» по доходу, но сохраним клиентов и их доверие.

Это, с одной стороны, социальная ответственность, а с другой – наша долгосрочная стратегия и инвестиция в будущее. Наш манифест в этот период – «Вы можете положиться на Credit Agricole

Что мы сделали для сотрудников

Несмотря на кризис, мы никого не уволили и не отправили в неоплачиваемый отпуск. Мы платим полную зарплату и даже бонусы, а также обеспечиваем медицинской страховкой и страховкой жизни.

Кроме сохранения рабочих мест нам важно было обеспечить безопасные условия для работы людей.

На период строгого карантина 17 отделений из 150 мы решили временно закрыть. Команды работающих отделений поделили на две части: одна обслуживала клиентов, другая была дома на карантине. Каждые две недели команды менялись. Во все отделения мы закупили маски для сотрудников и дезинфекторы.

До середины мая 85 % сотрудников головного офиса работали удаленно, в том числе  почти весь контакт-центр. Для них мы оперативно закупили 550 ноутбуков, и наш IT-отдел две недели почти круглосуточно настраивал на них нужные программы и доступы.

На все меры, связанные с карантином, мы потратили около 22,2 млн грн: 18 млн ― на ноутбуки для команды, еще около 4,2 млн – на маски, перчатки, дезинфекторы и другие средства защиты.

После ослабления карантина в мае все отделения банка снова работают, часть сотрудников главного офиса постепенно возвращается к обычному формату работы, но у них по-прежнему есть возможность работать удаленно. Эту возможность мы хотим сохранить и после карантина.

На меры, связанные с карантином, Credit Agricole Bank потратил около 22,2 млн грн
На меры, связанные с карантином, Credit Agricole Bank потратил около 22,2 млн грн
На меры, связанные с карантином, Credit Agricole Bank потратил около 22,2 млн грн

Что мы сделали для клиентов

Мы позаботились и о клиентах. В первую очередь дали возможность получать большинство услуг дистанционно. Некоторым клиентам предложили воспользоваться «кредитными каникулами»: перенести сроки платежей, без штрафов и с автоматическим продлением кредитных лимитов. Это тоже можно было сделать удаленно. За первые два месяца кредитными каникулами воспользовались всего чуть больше 5 % частных клиентов, у которых есть кредиты.

Ещё мы на 90 дней автоматически продлили действие платежных карт, у которых заканчивался срок действия. Это тоже избавило клиентов от визитов в отделения.

Что мы сделали для общества

Наша цель – не мгновенная выгода по типу заработать денег и уехать отдыхать. Мы здесь, чтобы расти вместе с клиентами и участвовать в жизни страны. Часть нашей социальной ответственности – благотворительные проекты.

С начала года банк направил 6,3 млн грн на помощь больницам

С начала года банк направил 6,3 млн грн на помощь больницам

Сейчас мы сосредоточили максимум усилий и ресурсов, чтобы помочь Украине в борьбе с COVID-19. В конце мая Credit Agricole Bank выделил третий платеж – 5 млн грн – на обустройство реанимационного блока больницы в Черновцах. Это самый масштабный благотворительный проект за всю историю работы банка в Украине. В целом с начала года в рамках программы We Care! мы направили 6,3 млн грн на помощь больницам.

Кроме того, мы поддерживаем детские дома и экологические инициативы.

Что мы будем делать после карантина

Из-за эпидемии нам пришлось отложить или пересмотреть некоторые планы, например, проект трансформации сети продаж. Мы хотим переформатировать отделения: сделать их более удобными, по-другому организовать клиентский поток. Сотрудник не будет привязан к конкретному месту, он сможет взять ноутбук, сесть с клиентом на диване и там решить все вопросы. Для этого мы меняем дизайн отделений и закупаем различную технику.

До начала кризиса мы планировали за 2020 год трансформировать 20 отделений. Но поскольку на каждое нужно потратить несколько миллионов гривен, мы решили, что в этом году трансформируем только 10.

Ещё мы хотим пересмотреть подход к удаленной работе. Признаюсь, я была против перевода сотрудников на «удаленку», но убедилась, что такую работу можно организовать эффективно. После карантина мы разрешим сотрудникам головного офиса работать из дому один-два дня в неделю.

Во время карантина мы стали больше внимания уделять разработке мобильного приложения для клиентов, презентовали его клиентам в июне. В стартовой версии доступны все основные услуги. Сейчас постепенно будем добавлять новый функционал.

Также мы продолжаем работу над новой CRM-системой (программное обеспечение для управления отношений с клиентами – прим. ред.) Ее создают для всей группы Credit Agricole, но каждая страна подстраивает ее под себя. Мы решили не откладывать этот проект, ведь система поможет повысить лояльность клиентов. Например, мы сможем обращаться к ним с персонализированными предложениями.

Мы продолжим инвестировать в цифровые технологии. Как показали последние события, эти затраты всегда окупаются и делают жизнь и клиентов, и сотрудников проще.

Я считаю, что в кризис наша команда сработала очень слаженно и мы смогли показать, что клиенты, сотрудники и общество могут положиться на наш банк. Мы считаем, что в таких ситуациях нужно быть тем самым хорошим примером для других и всегда оставаться социально ответственными.

Над текстом работали Диана Андрусенко и Лариса Кузора

Партнер проекта?
Credit Agricole Bank

Криза та карантин позначилися на всій українській економіці, зокрема на банках. Частина їхніх клієнтів не може вчасно платити відсотки за кредитами, а самих кредитів банки почали видавати менше – через високі ризики.

Незважаючи на зниження доходів, у Credit Agricole Bank нікого не скоротили, продовжують кредувати бізнес і загалом максимально полегшили життя своїм клієнтам. У партнерському проєкті заступниця голови правління Credit Agricole Bank Галина Жукова розповіла MC.today, на чому зазвичай заробляють банки, що змінилося для Credit Agricole і його клієнтів під час кризи та як банку вдалося виконувати всі зобов’язання перед клієнтами і співробітниками.

Партнер проєкту?
Credit Agricole Bank

Як заробляють банки

Якщо сказати дуже просто, банк має два основні види доходу: відсотковий і комісійний.

Відсотковий дохід банки заробляють на пасивах і активах. Пасиви – це депозити й залишки на поточних рахунках приватних клієнтів і компаній, бізнесу. Банк використовує ці кошти для проведення активних операцій: видачі кредитів і більш складних фінансових інструментів. І отримує прибуток, що залежить від різниці між рівнем ставок за кредитами (активами) й депозитами (пасивами) – так званою маржею.

Галина Жукова, Credit Agricole

Галина Жукова, Credit Agricole Bank

Крім кредитів і депозитів банк надає й інші послуги, за які отримує комісію. Це оплата за обслуговування карткових рахунків, грошові перекази, обмін валют, платежі, транзакції, різні банківські інструменти для корпоративних клієнтів. Це комісійний дохід.

Для банку безпечніше, коли ці два види доходу збалансовані. Під час кризи клієнти беруть менше кредитів або банк менше їх видає – тоді частка відсоткового доходу може зменшитися. Тому банки зі значущою часткою комісійного доходу під час кризи стабільніші.

Що допомагає банку залишатися стабільним під час кризи

Нашою мовою стабільність – це стійкість банку. Банк стійкий, якщо він прибутковий, довго на ринку, поступово зростає, у нього збільшується кількість клієнтів, кредитний портфель, він виконує всі свої зобов’язання, може видавати кредити та проводити інші операції. Це означає, що він успішно протистоїть зовнішнім і внутрішнім факторам, які можуть вплинути на його фінансову рівновагу.

До зовнішніх факторів уналежнюють інвестиційний клімат, курс валют, рівень інфляції, вимоги Національного банку тощо. Наприклад, ціни на оренду приміщень прив’язані до інфляції, і коли вона різко зростає, витрати банку значно підвищуються.

А внутрішні фактори – це бізнес-модель банку, рівень професійності топменеджерів, фінансові показники (прибутковість, розмір кредитного та депозитного портфелів, ліквідність тощо).

Виокремити один найважливіший показник неможливо, від кожного з них залежить стійкість банку. Наприклад, ліквідність – це здатність банку виконувати зобов’язання в будь-який момент. Для цього треба, щоб депозитів було трохи більше, ніж кредитів.

Якщо ліквідність низька, можна потрапити в халепу. Вам треба виплатити клієнту 50 млн грн, а вільних грошей немає – вони видані в кредит. Але й зависока ліквідність, коли депозитів набагато більше, ніж кредитів, – також погано. Це означає, що ви отримуєте менше прибутку, ніж могли б.

Усі ці фактори впливають на те, чи зможе банк пережити кризу. Міжнародні банки більш стійкі в такий період. Їм треба виконувати вимоги не тільки НБУ, але й материнської групи, що працює згідно з вимогами Європейського центробанку.

Наприклад, щомісяця всі банки формують обов’язковий резерв – «недоторканну» суму грошей, яку треба зберігати, щоб спокійно пережити кризу.

Коли ми збільшуємо резерв – «подушку безпеки», то автоматично зменшуємо свій прибуток. Але зате ми впевнені у своїх силах і виконуємо всі зобов’язання перед клієнтами.

Нині, під час епідемії, ми приділяємо резервам ще більше уваги. Ми намагаємося максимально убезпечити себе та клієнтів, аналізуємо середньотермінові прогнози й формуємо більше резервів. Наприклад, за перші два місяці кризи – з 1 березня й по 1 травня – ми збільшили нашу «подушку безпеки» на 200 млн грн. Це на 11 % більше, ніж було наприкінці лютого.

Що змінилося, коли почалася криза

Через карантин ситуація в усіх банках погіршилася. Доходи зменшилися, а витрати через заходи безпеки й перелаштування роботи, навпаки, збільшилися.

У Credit Agricole залишки на рахунках залишилися на тому самому рівні або навіть трохи виросли, тому що люди почали менше витрачати. За перший квартал наш депозитний портфель виріс на 25 % проти початку року. Отже, пасиви банку зростають, але ми отримуємо набагато менше комісійного доходу від приватних клієнтів.

Із кредитами ситуація інша. Під час кризи люди не поспішають брати в борг, ну і ми ретельніше вибираємо, кому видавати. Якщо людина працює в туристичній сфері – ми не ризикуватимемо. Звісно, в кожному випадку приймаємо рішення окремо. Однак навіть при зниженому попиті за п’ять місяців ми видали вже 1 млрд грн автокредитів. Цей результат не гірший, ніж минулого року.

З корпоративними клієнтами ситуація стабільна. Компанії, крім зовсім маленьких, продовжують роботу: платять по контрактах, отримують гроші від партнерів, відкривають нові рахунки, зараховують зарплати тощо. А ми отримуємо комісійний дохід.

Ми фінансуємо бізнес на звичному рівні. Наприклад, у березні-квітні, коли в агробізнесу була посівна кампанія, ми активно видавали агрокредити. Середньому корпоративному бізнесу та компаніям малого й середнього бізнесу за ці два місяці видали 930 млн грн кредитів. Загалом за перший квартал чистий кредитний портфель банку виріс на 6 % проти першого кварталу 2019-го.

А ось чистий прибуток банку за перший квартал цього року склав 386 млн грн, це на 12 % менше, ніж за аналогічний період у 2019 році.

Що ми зробили при перших сигналах кризи

Коли ми побачили перші сигнали кризи, члени правління зібралися та склали три сценарії розвитку подій: оптимістичний, реалістичний і песимістичний. За основу ми завжди в таких випадках беремо реалістичний, але має бути і план Б.

Ми підрахували, скільки доходу втратимо, скільки треба зробити резервів, які проєкти краще перенести. І на основі цього склали плані дій.

Команда правления Credit Agricole Bank

Команда правління Credit Agricole Bank

Ми не відокремлюємо інтереси клієнтів від інтересів банку. Розуміємо, що краще ми на певний час «просядемо» по доходу, але збережемо клієнтів та їхню довіру.

Це, з одного боку, соціальна відповідальність, а з іншого – наша довготермінова стратегія та інвестиція в майбутнє. Наш маніфест у цей період – «Ви можете покластися на Credit Agricole

Що ми зробили для співробітників

Незважаючи на кризу, ми нікого не звільнили й не відправили в неоплачувану відпустку. Ми платимо повну зарплату й навіть бонуси, а також забезпечуємо медичним страхуванням і страхуванням життя.

Крім збереження робочих місць нам важливо було зробити безпечні умови для роботи людей.

На період суворого карантину 17 відділень зі 150 ми вирішили тимчасово закрити. Команди відділень, які працювали, поділили на дві частини: одна обслуговувала клієнтів, інша була вдома на карантині. Що два тижні команди змінювалися. В усі відділення ми закупили маски для співробітників і дезінфектори.

До середини травня 85 % співробітників головного офісу працювали віддалено, зокрема майже весь контакт-центр. Для них ми оперативно закупили 550 ноутбуків, і наш ІТ-відділ два тижні майже цілодобово налаштовував на них потрібні програми та доступи.

На всі заходи, пов’язані з карантином, ми витратили близько 22,2 млн грн: 18 млн – на ноутбуки для команди, ще близько 4,2 млн – на маски, рукавички, дезінфектори та інші засоби захисту.

Після послаблення карантину в травні всі відділи банку знову працюють, частина співробітників головного офісу поступово повертаються до звичайного формату роботи, але вони, як і раніше, мають можливість працювати дистанційно. Цю можливість ми хочемо зберегти й після карантину.

На меры, связанные с карантином, Credit Agricole Bank потратил около 22,2 млн грн
На меры, связанные с карантином, Credit Agricole Bank потратил около 22,2 млн грн
На меры, связанные с карантином, Credit Agricole Bank потратил около 22,2 млн грн

Що ми зробили для клієнтів

Ми потурбувалися і про клієнтів. Насамперед дали можливість отримувати більшість послуг дистанційно. Деяким клієнтам запропонували скористатися «кредитними канікулами»: перенести терміни платежів, без штрафів і з автоматичним продовженням кредитних лімітів. Це теж можна було зробити віддалено. За перші два місяці кредитними канікулами скористалися трохи більше, ніж 5 % приватних клієнтів, які мають кредити.

Ще ми на 90 днів автоматично продовжили дію платіжних карток, в яких закінчувався термін дії. Це теж позбавило клієнтів від візитів у відділення.

Що ми зробили для суспільства

Наша мета – не миттєва вигода на кшталт заробити грошей і поїхати відпочивати. Ми тут, щоб рости разом із клієнтами та брати участь у житті країни. Частина нашої соціальної відповідальності – благодійні проєкти.

С начала года банк направил 6,3 млн грн на помощь больницам

З початку року банк спрямував 6,3 млн грн на допомогу лікарням

Нині ми зосередили максимум зусиль і ресурсів, щоб допомогти Україні в боротьбі з COVID-19. Наприкінці травня Credit Agricole Bank виділив третій платіж – 5 млн грн – на облаштування реанімаційного блоку лікарні в Чернівцях. Це наймасштабніший благодійний проєкт за всю історію роботи банку в Україні. Загалом з початку року в рамках програми We Care! ми спрямували 6,3 млн грн на допомогу лікарням.

Крім того, ми підтримуємо дитячі будинки й екологічні ініціативи.

Що ми робитимемо після карантину

Через епідемію нам довелося відкласти або переглянути деякі плани, наприклад, проєкт трансформації мережі продажу. Ми хочемо переформатувати відділення: зробити їх зручнішими, інакше організувати клієнтський потік. Співробітник не буде прив’язаний до конкретного місця, він зможе взяти ноутбук, сісти з клієнтом на дивані й там розв’язати всі питання. Для цього ми змінюємо дизайн відділень і закуповуємо різну техніку.

До початку кризи ми планували на 2020 рік трансформувати 20 відділень. Але оскільки на кожне треба витратити кілька мільйонів гривень, ми вирішили, що цього року трансформуємо лише 10.

Ще ми хочемо переглянути підхід до дистанційної роботи. Зізнаюся, я була проти переведення співробітників на віддалену роботу, але переконалася, що її можна організувати ефективно. Після карантину ми дозволимо співробітникам головного офісу працювати з дому один-два дні на тиждень.

Під час карантину ми почали більше уваги приділяти розробці мобільного застосунку для клієнтів, презентували його клієнтам у червні. У стартовій версії доступні всі основні послуги. Нині поступово будемо додавати новий функціонал.

Також ми продовжуємо роботу над новою CRM-системою (програмне забезпечення для управління відносин із клієнтами – прим. ред.) Її створюють для всієї групи Credit Agricole, але кожна країна підлаштовує її під себе. Ми вирішили не відкладати цей проєкт, адже система допоможе підвищити лояльність клієнтів. Наприклад, ми зможемо звертатися до них з персоналізованими пропозиціями.

Ми продовжимо інвестувати в цифрові технології. Як показали останні події, ці витрати завжди окупаються й роблять життя і клієнтів, і співробітників простішим.

Я вважаю, що під час кризи наша команда спрацювала дуже злагоджено і ми змогли показати, що клієнти, співробітники та суспільство можуть покластися на наш банк. Ми вважаємо, що в таких ситуаціях треба бути тим самим хорошим прикладом для інших і завжди залишатися соціально відповідальним.

Над текстом працювали Діана Андрусенко та Лариса Кузора

Партнер проєкту?
Credit Agricole Bank

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: