Эти восемь шагов помогли нашему клиенту возродить бизнес родом из 90-х

Елена Маневич, руководитель проектов OLOS-Academy, поделилась историей клиента, бизнес которого процветал в начале 2000-х, но из-за неумелого управления остановился в 2008 году, а в 2014-м и вовсе разорился. Спустя пять лет после банкротства собственнику удалось возродить компанию, и вот как ему это удалось.

Елена Меневич

Елена Маневич

Из принца – в нищего

Компания одного нашего клиента создавалась в 90-е совместно с польской компанией по производству и продаже металлоконструкций. Благодаря инвестициям поляков украинская компания быстро росла и к 2000 году входила в ТОП-5 игроков рынка.

Деньги никто не считал, заказы лились рекой, и на отдельные проблемы никто не обращал внимания. Например, персонал обучали только техническим навыкам: технологиям производства металлоконструкций, учили пользоваться новым оборудованием.

В итоге команда стала квалифицированной, но оставалась личностно незрелой. Работа «от забора до обеда», поиск виноватых при браке, отсутствие инноваций в инженерном отделе напрягали, но не стимулировали к действиям со стороны руководства.

В 2007 году внутри материнской польской компании поссорились два учредителя и начали раздел бизнеса. Украинское подразделение воспользовалось ситуацией, отделилось и отправилось в самостоятельное плавание. Продажи держались на собственнике и его заместителе, основной канал продаж – наработанные связи. В развитие производства не вкладывались, дела и так шли хорошо.

2008 год расставил все по своим местам. Клиенты компании затянули пояса, инвестиции в строительство прекратились, заказы остановились, а других рыночных способов продавать у компании не было.

В условиях жесткого, агрессивного рынка предприятие остановилось. Стагнация всей компании, процессов и людей была так глубока, что было непонятно, как спасать этот тонущий корабль.

Сотрудники как могли «топили компанию»

Любые изменения отдел продаж воспринимал в штыки. Когда собственник объявил о штрафах за опоздание во имя собранности и дисциплины, на следующий день ни один менеджер не вышел на работу. Требование отменили.

Когда разработали новую систему мотивации, в которой сократили постоянную часть и добавили переменную, сотрудники поставили ультиматум: «Либо мы работаем так, как раньше, либо уходим». Остаться без отдела продаж означало немедленную смерть для компании, и собственник пошел на поводу у наемных сотрудников. Так бизнес барахтался до 2013 года, а в 2014 году утонул окончательно.

Из команды в 250 человек с заводом металлоконструкций под Киевом осталось восемь человек и цех. Собственник погряз в миллионных долгах, падать ниже было некуда. Все эти годы предприниматель удивительным образом не замечал аналогии между крушением своего бизнеса и рестораном «Титаник» в Киеве, куда он каждый вечер заходил выпить коньяка.

Перелом в бизнесе

Переломным моментом в этой истории стала его случайная встреча с бывшим сотрудником. В компании с 2006 года был сильный Днепровский филиал, которым управлял талантливый молодой руководитель. В 2008 году он отделился и начал самостоятельное развитие. Когда эти двое встретились через восемь лет, разница в их результатах была неприлично большой. Бывший подчиненный превзошел своего экс-начальника по всем параметрам.

Собственник когда-то передовой строительной компании искренне поинтересовался у своего бывшего подчиненного, как тому удалось за 8 лет в период стагнирующей экономики так нарастить продажи и стать лидером отрасли. Ответ не заставил себя долго ждать: основным активом компании были люди. И инвестиции в их постоянное личностное и профессиональное развитие.

После ряда встреч собственник решился на кардинальные меры. Эти 10 шагов помогли ему возродить бизнес из пепла.

1. Продажа всего имущества для покрытия долгов и переезд в скромный офис

Встретившись с экс-сотрудником, собственник компании не заказал себе кофе, потому что денег, чтобы заплатить за него, не было. $190 долларов, которых еле удавалось получить из бизнеса, уходили на то, чтобы прокормить семью.

2. Новые партнеры: бывший клиент и бывший сотрудник

Бывшего клиента удалось убедить оставить насиженное место топ-менеджера в растущей компании с зарплатой в $2000 и перейти в новый бизнес. Собственник взял на себя работу с командой и переговоры с клиентами, а партнер, как более системный человек, вел финансовые дела компании и занимался закупками. Доли разделились 50 на 50.

Кроме того, сейчас собственник размещает заказы на мощностях бывшего сотрудника.

3. Переориентация на строительство металлоконструкций под солнечную энергию

До этого компания нашего героя строила каркасы для торговых центров. В декабре 2014 года она осталась с нулем заказов. Доверившись интуиции, собственник присмотрелся к теме альтернативной энергетики.

Решение попало в яблочко. Первая предоплата зашла на счет в январе от одного мясокомбината. Этого клиента нашел сам собственник по холодному звонку. До этого он получил 200 отказов.

4. Поиск молодых сотрудников до 23 лет

У новичков нет стереотипов, как правильно или неправильно звонить клиентам, как нужно взаимодействовать с руководителем, выстраивать карьеру и так далее. Компания могла взрастить человека «под себя» и привить лояльность к себе.

В штат набрали студентов 18-23 лет. Один парень за первые два месяца не привлек ни одного заказа. Сейчас ему 22 года, он генерирует 40 % от всей прибыли компании. Девушка-менеджер работает в активных продажах, раз в неделю ее стабильно посылает нервный закупщик, как и всех, кто звонит в «холодную». Подруги в начале карьеры отговаривали её от «стрессовой» работы. За два года ее зарплата увеличилась на 250%.

5. Формирование отдела активных продаж: холодные звонки, встречи, участие в выставках, нетворкинг

В старом бизнесе все клиенты «заходили» через наработанные связи, установленные в 90-е собственником. Когда пришел кризис 2008 года, многие из потенциальных клиентов заморозили строительство или отказались от проектов. Компания была слишком зависима от внешней ситуации на рынке.

В новом проекте основным каналом стали активные телефонные продажи. Это значило, что менеджеры должны были выкладываться на полную и развивать личные навыки продаж. И это удалось. В 2016 году заказы на конструкции поступали на суммы до 50 тыс. грн. Сегодня средняя сумма заказа выросла до 10 млн.

6. Ежемесячное личностное обучение

Оно вернуло точку опоры и помогло определить ключевые компетенции. На первое обучение «Управление личной эффективностью» собственник одолжил 6500 грн у бывшего сотрудника — с возможностью бессрочного возврата. Спустя три месяца он его вернул.

С 2016 по 2018 он инвестировал в личностное обучение еще 400 000 грн. Это были «Практикумы по работе со стереотипами», изучение физиогномики, поездки в Бразилию, Францию, Нормандию.

Раньше для этого предпринимателя ключевыми факторами в принятии решений служили статистика, отзывы, анализ рынка. Сейчас собственник начал полагаться на интуицию. Как показало время, решения бизнесмена, сделанные интуитивно, оказались точны.

7. Новая система мотивации и бонусов для команды

Зарплата выстроена исключительно на бонусах от продаж: 10-15 % от суммы сделки. Ставка на развитие soft и hard skills персонала.

Весь торговый отдел прошел обучение по технологиям активных продаж, технологиям ведения сложных переговоров и по методикам личностного роста. Также в компанию внедрили систему самообучения: каждый желающий может выступить с какой-то темой на еженедельном собрании. Это могут быть выводы из последней прочитанной книги, интерактив по работе с возражениями, история развития импрессионизма или история падения Византийской империи — любая тема.

Собственник стремился сделать обучение внутри компании модным, сделать автономной работу сотрудников во время его командировок, сформировать у менеджеров предпринимательское мышление: думать категориями заработка, а не потребления ресурсов компании.

Если старая команда в 17:00 была на низком старте, чтобы пойти поесть дома котлет и выпить пива, то молодые сотрудники задерживаются, если есть висящие задачи. Если свободное время бывшие сотрудники проводили как попало, каждый сам по себе, то новая корпоративная культура — это командные походы в театры, оперу, филармонию.

8. Минимум бюрократии и отсутствие долгосрочной стратегии

В компании есть только годовой план продаж, разбитый помесячно на каждого сотрудника, и еженедельные отчеты в Viber о результатах.

Сегодня 90 % прибыли приходит от украинских клиентов, но менеджеры берутся за любые заказы: в Молдове, Азербайджане, Польше, Чехии. Таких клиентов ищут в основном на зарубежных отраслевых выставках: собирают целевые визитки и потом прозванивают. Годовой оборот компании — 450 млн грн в год. Теперь собственник пьет кофе в Рио-де-Жанейро, Нормандии, Амстердаме, Париже.