Как выстроить финансовый менеджмент в IT-компании от 5 до 100 человек: пример Sloboda Studio

Павел Обод – основатель IT компании Sloboda Studio и обучающего проекта Growth Factory − в колонке для MC.today рассказывает о подходе к управлению финансами в его компании, который можно брать как образец или шаблон для любой IT-компании со штатом до 100 человек.

Друзья, мы в редакции mc.today мечтаем публиковать ваши истории. С вами приключилось что-то странное и необычное на работе, в поездке, прямо на улице? Расскажите об этом нам, отправив письмо на news@mc.today.

Финансовый менеджмент – это навигатор, который указывает направление движения вашей компании. Это взгляд вперёд, а бухгалтерия – назад.

В этой статье хочу рассказать о нашем подходе к управлению финансами в Sloboda Studio. Это рабочий и проверенный набор инструментов, который покрывает все важные финансовые моменты. Значительную их часть разработал и внедрил наш операционный директор Ярослав Титенок.

Инструменты финансового менеджмента

Павел Обод

Мы начинали вести бюджет в Google Docs, потом перешли в Xero – облачную бухгалтерскую платформу. В Xero мы делаем ежемесячное планирование, ведём кассу, отслеживаем просроченные платежи, смотрим статистику. Версия за $40 в месяц даёт возможность работы с несколькими валютами.

Например, в Xero мы легко отслеживаем регулярный доход –  Recurring Revenue.

Мы разделяем проекты на старые и новые (меньше 3 месяцев) и оцениваем регулярный доход по доходу со старых. Так мы понимаем, какой у нас регулярный доход и какой процент доходов заходит с новых продаж.

Recurring Revenue – это доход, который приходит регулярно. Если у вас есть заказчик, который будет работать с вами ещё полгода, год или 3 года – можно считать, что это повторяющийся доход. Если у вас большой Recurring Revenue – у вас всё стабильно, если низкий – у вас какой-то кризис и нет стабильных продаж.

Мы не планируем пока полностью уходить от Google-таблиц. Там мы делаем всё, что неудобно делать в Xero:

1. Детальное планирование по каждому сотруднику, почасово – удобнее делать в таблице.
2. Формирование бюджетов – потом они импортируются в Xero.
3. Подсчёт сложных показателей, которые считаются разово или редко, могут включать в себя данные из CRM.
4. Бюджеты отделов.

Итого примерно 30 % наших данных «живут» в Google-табличках.

Финансовое планирование

У нас есть несколько горизонтов планирования:

Стратегическое планирование

• планирование на 5 лет вперед.

Оно на 90 % состоит из видения собственника. В процессе коммуникации с командой мы периодически вносим в него правки. Например, если собственник хочет вырасти вдвое за полгода, но команда считает, что это слишком амбициозно.

Годовое планирование

• бюджеты отделов;
• план продаж;
• ожидания по регулярному доходу.

При составлении плана продаж мы учитываем, на какую сумму дополнительно к регулярному доходу нужно продать, чтобы выполнить финансовый план.

Невыполненный план продаж означает, что за счёт бенча (разработчиков, не задействованных в проектах на данный момент – прим. ред.) «съестся» большая часть дохода. Поэтому есть минимальный уровень продаж, ниже которого нам нельзя опускаться.

Поквартальное планирование

• план продаж;
• ожидания по регулярному доходу;
• средние значения расходов плюс известные заранее большие расходы – налоги, корпоративы.

Оно удобно для IT-бизнеса, потому что у нас много заказчиков платят постфактум в течение плюс-минус двух недель после выставления счёта. Поэтому почти в любой момент известны приблизительные поступления на следующие 1-2 месяца.

Ежемесячное планирование

• планы от менеджеров проектов по поступлениям;
• бюджеты отделов.

В рамках месячного плана нас интересует выполнение плана по поступлениям наличных – достаточная ли у нас на руках сумма, чтобы выплатить зарплату. За десять лет существования «Слободы» было всего один или два случая, когда нам пришлось задержать зарплаты.

Ежемесячный бюджет

Какие показатели и для чего мы отслеживаем

Общая таблица движения денежных средств

Их отслеживание помогает планировать, понимать, насколько хорошо мы себя сейчас чувствуем, и корректировать ситуацию, если не очень хорошо.

Мы делим все показатели на общие и детальные.

Общие по компании:

• эффективный рейт (от англ. rate – «коэффициент», ставка в час − прим. ред.);
• средний рейт;
• бенч в часах и в деньгах.

Что такое эффективный рейт? Так, например, ваш Senior-разработчик оценивал проект в 40 часов. Всего реализация проекта заняла у него 120 часов, которые заказчик оплатил по ставке $40. В итоге суммарно за 160 рабочих часов вы заработали $3600. То есть его фактический рейт составил $30 в час.

В рамках компании эффективный рейт – это сумма всех оплат, которые зашли, поделенная на количество часов, которые будут оплачены сотруднику. В примере выше эффективный рейт – $30.

Высокий эффективный рейт означает, что у нас хорошие ставки и большая доля часов, оплачиваемых заказчиком. Низкий – что у нас или низкие ставки, или есть часы, которые вообще не оплачивает заказчик.

Средний рейт – это среднее арифметическое по всем часам, которые оплачены заказчиками. По среднему рейту вы можете подсчитать, насколько надо вырасти компании, чтобы увеличить оборот.

Например, один сотрудник приносит $5 000, а вы хотите вырасти на $15 тыс. за квартал. Значит, достаточно нанять и продать одного нового сотрудника − и в следующем квартале вы заработаете запланированное.

Детальные показатели

Ставки, часы, сколько запланировано заработать и сколько будет потрачено по каждому сотруднику и каждому проекту, отслеживаются через Google-таблицу. Увы, мы не нашли удобного способа перенести её в Xero.

Из этой таблицы можно увидеть:

• часы, которые нужно продать в текущем месяце по каждому сотруднику;
• процент часов, которые не оплачивает заказчик;
• прибыль по каждому сотруднику;
• средний рейт;
• сумма, которая нужна для покрытия расходов на сотрудника, с учётом отпусков и больничных; у нас это 1,11 от ставки сотрудника.

Из этой таблицы я знаю, сколько мы зарабатываем на каждом из сотрудников, где у нас проблемные места и где всё хорошо. Мы ведём одновременно две таблицы – план и факт, и сравниваем их по итогам каждого месяца.

Ещё у нас есть показатель, который предложил наш операционный директор Ярослав – «бенч по зарплате». Мы смотрим, какой процент зарплатного фонда идёт на оплату разработчиков без проекта. В маленькой компании один опытный сотрудник без проекта может «съесть» 20 % зарплатного фонда, поэтому мы внимательно следим за этой цифрой.

Дополнительно считаем бенч по часам. У нас он примерно 10 %. Я считаю, что до 25 % непроданных часов с учётом отпусков и больничных – это нормально.

Если бенч по часам сильно выше бенча по зарплате – у вас много низкооплачиваемых новичков, которых вы не можете занять. Если они примерно одинаковые или бенч по зарплате выше – этот бюджет формируют достаточно высокооплачиваемые сотрудники.

Дополнительные фишки

Деньги, которые не используются, но есть на счету, кладутся на краткосрочный депозит. Это приносит несколько сотен долларов в месяц. Сумма не космическая, но она на несколько сотен долларов больше, чем ничего. Финансист от этого получает хороший процент, поэтому внимательно за этим следит.

Напоследок

Потратьте один день для внедрения похожих на наши таблиц. «Слобода» пользовалась ими 3-4 года и частично продолжает пользоваться сейчас.

Ищите, где у вас зарыта прибыль и кто «съедает» больше всего денег. Для себя мы решили, что если сотрудник в течение большого промежутка времени без проекта, то что-то не так либо с ним, либо с нами.

Отмечайте цветом доходность или убыточность каждого элемента в таблице. Благодаря цветовому кодированию вы можете за несколько секунд оценить ситуацию с человеком и по компании в целом.

Обязательно имейте запасные варианты для всего – тогда, даже если закроется ваш основной банк или сломается система оплаты, ваши деньги будут в безопасности. И записывайтесь на наш бесплатный вебинар о финансах в IT-компании.