«Березень, квітень, травень – найприбутковіші в історії». Ці компанії зростають всупереч війні. Ось їхні кейси

Саша Гаврилюк – Сo-Founder Growth Factory. Вона називає підприємництво феноменом, вивченню якого хоче присвятити життя. З 2010-го почала досліджувати його в ніші сервісного IT-аутсорсу. Зараз допомагає СЕО в IT як менторка, є авторкою програми The CEO та співпрацює як Board Advisor & Partnerконсультант та партнер у двох IT-компаніях.

У партнерському матеріалі із Growth Factory Саша Гаврилюк на прикладі кількох підприємців та їхніх компаній показує алгоритми мислення та дій справжніх лідерів, якими захоплюється. Вона радить використати ці кейси власникам бізнесу.

Компанія №1, за 60 км від лінії фронту
Розповідь СЕО аутсорсингової IT-компанії

Коли почалася війна, ми зрозуміли, що найкращим рішенням буде активно працювати.

Ми потроїли комунікацію зі співробітниками, витягли їх із гарячих точок, зібрали топменеджерів і почали думати, що ми можемо зробити, щоб зараз наш бізнес зростав. Думали, що клієнти відвалюватимуться, і вирішили йти на випередження.

Ми почали щодня записувати для клієнтів відеодайджест. Це був короткий звіт від Head of Salesначальник відділу продажів компанії – ролик класної якості, який знімали в нашому офісі. Говорив він чистою англійською. Клієнти оцінили прозорість і силу нашої комунікації. У результаті ніхто не пішов.

Але через те, що спочатку ми були впевнені в тому, що клієнти йтимуть, то на стресі вперше за 14 років пішли до LinkedIn і почали працювати outboundспосіб, коли продукт просувають за допомогою прямої реклами.

Збирали шишки та перший досвід і за два-три місяці почали отримувати результат. Підписали перший контракт і посилили роботу в цьому каналі. І попри те, що до початку війни ми ніколи не генерували лідів у LinkedIn, тепер у нас приблизно п’ять дзвінків щотижня.

Як результат хочу сказати те, що може прозвучати дивно. Березень, квітень і травень – найприбутковіші місяці в історії нашої компанії. Ми ростемо щокварталу, і самі із цього дивуємося.

Мені самому дивно це визнавати, але протягом останнього року ми ніби потрапили в якусь трясовину. Тому, коли почалася війна, на якомусь рівні я зрозумів, що зараз можна щось реально змінити. Це жорсткий челендж, і зрозуміло, що не можна втрачати жодної хвилини.

Я вдячний команді за те, що ми так мобілізувалися. Ми зрозуміли, що якщо утримаємо та виростимо бізнес під час війни та рецесії, то своїми податками та пожертвуваннями зможемо допомогти і перемозі, і відновленню. Наразі частина команди працює віддалено, частина – з офісу.

Яка модель сервісного IT-бізнесу є ефективною? Саша Гаврилюк на прикладі кейсів розкаже на вебінарі.

 

Компанія №2, Харків
Розповідь СЕО аутсорсингової IT-компанії

Коли хвиля шоку пройшла і ми витягли співробітників з пекла, з’явилося бачення: наша команда ніби була готовою до цього. У 2019-му ми звикли працювати на дистанційці, керування акаунтами в нас на висоті. Ми нікого не втратили. Війна застала мене у відрядженні, тому я просто продовжив їздити по клієнтах, заспокоювати та відкрито говорити про ситуацію та наш план – Business Continuity Plan.

У результаті всі клієнти залишилися з нами. Бізнес зростає не вибуховими темпами, але спокійно та планомірно.

Наші HR та СОО провели колосальну роботу з підтримки співробітників. Також у нас з’явився психолог, до якого регулярно відправляємо співробітників. Ми розуміємо, що з таким стресом краще справлятися не самотужки і раді надати команді професійну допомогу.

Коли співробітники не могли працювати й облаштовувалися в нових місцях, ми продовжували виплачувати зарплату в повному обсязі.

У нас трапилася пара феноменальних кейсів – у перші місяці війни деякі розробники просили збільшити навантаження. Сильно – практично до 14 робочих годин на добу. Приходили та просили: «Дайте ще один проєкт».

Не для грошей, а тому що зайнятість допомагала їхній психіці впоратися із жахом, що відбувається. Ми не дозволяли, щоб це тривало довго, тому що вигоряння – штука серйозна, але кілька місяців поодинокі випадки підтримували.

Я знаю, що багато СЕО зараз побоюються рецесії і не інвестують у зростання. Я і моя команда, навпаки, тиснемо педаль у підлогу і налаштовані розвиватися як міжнародна компанія із серцем у Харкові.

Щоб переглянути дослідження ринку щодо ефективної моделі прибутковості сервісного IT-бізнесу зареєструйтеся тут.

Кейси інших компаній

• За перші місяці втратили 100% виторгу – тобто всіх клієнтів. Не злякалися, а методично за три місяці повернули 70% обороту. Знайшли нових клієнтів, підписали з ними договори та не втратили співробітників.
• Купили невелику компанію, щоб зростати ще швидше.
• Відкрили на додаток до українського офіс у Мексиці, щоб закривати угоди навіть з клієнтами, що переживають найбільше.
• Скоротили неефективних менеджерів: у воєнний час стало неможливо миритися з тими, хто не вмикався у процеси.
• Вирішили вирости цього року вдвічі всупереч війні.

Думки насамкінець

Зростати чи скорочуватися в IT-галузі, часто вирішує лідер. Історії СЕО, якими я захоплююся, саме про тих, хто вирішив рости всупереч.

Часом вони дивляться на складнощі як на новий рівень гри. Вони готові битися до останнього, щоб зміцніти, вирости та пишатися своєю історією української міжнародної компанії, яка виросла у війну всупереч усьому.

30 серпня я презентую дослідження ринку щодо ефективної моделі прибутковості сервісного IT-бізнесу. Щоб переглянути її, зареєструйтесь тут.

дивитися вебінар