«Встаю в 5 утра, в 7:20 уже на работе». Как руководитель Novus Игорь Ланда строит бизнес и выбирает лучших производителей на полки

Игорь Ланда − директор БТ «Инвест Украина», член правления «Новус Украина». Был исполнительным директором компании «Сандора», которую в 2007 году продали за $750 млн. Это стало одной из важных сделок на рынке FMCG в Украине.

В интервью Евгению Черняку на канале Big Money Ланда рассказал, что ждет рынок торговых сетей в ближайшие годы, в чем конфликт поставщиков и ритейлеров, какими качествами должен обладать топ-менеджер и как правильно вести переговоры.

Самая страшная ошибка в жизни

Пожалуй, самой страшной ошибкой в моей жизни было то, что после продажи Sandora я не принял контракт от PepsiCo. На то были разного веса причины.

Контракт был рассчитан на три года с базовым окладом в $250 тыс. в год, из которого можно было выйти и на $450 тыс. После этого я уехал в Одессу, работал в компании Vitmark (Jaffa). Тогда были все предпосылки, что мне удастся повторить успех Sandora.

Тем не менее это была «глупая» математика: если на один пакет Jaffa продается три пакета Sandora, следовательно, в EBITDA должно сохраняться это соответствие. В предложении тогдашнего собственника Vitmark говорилось о совсем других цифрах. Буквально за два часа мы пожали руки, после чего я улетел в Крым.

Только через год я понял, что это был блеф. Но я об этом, как ни странно, не жалею. Моя судьба сложилась так, что я уже 23 года работаю с одним человеком – Раймондасом Туменасом.

Игорь Ланда

Почему отверг 6 предложений о работе от Евгения Черняка

На это есть две причины, и очень веские.

• В 98-м году Раймондас предложил мне стать коммерческим директором Sandora. Он спросил, сколько денег я хочу зарабатывать. Я тогда сказал, что деньги для меня не важны, хотя тогда даже $100 для меня были бешеными деньгами. Мне важно, чтобы меня ценили и труд мой тоже оценивали по достоинству. Все эти годы у нас это получалось.
• В стае не может быть двух вожаков, а не быть вожаком я не умею. Поэтому я всегда готов подставить плечо, а вот работать вместе мы не сможем.

Сети и потребители: каким будет рынок через 2–3 года

Все в этой жизни идет по определенному пути. Раньше сети занимали 15−20%, в Киеве − 25%, мы имели по 300−500 торговых представителей. Сегодня сети занимают для некоторых рынков уже 50−60%. И глобализацию никто не отменял.

80% полок занимают владельцы торговых марок Coca-Cola и Pepsi. Если взять продажи, то процент еще больше. Поэтому я считаю, что всех нас ждет глобализация.

В Украине Novus поглотил Billa, «Сильпо» поглотил «Фуршет».

Думаю, через лет пять останется пять сетей. Также на рынке поставщиков в каждой категории, кроме свежих продуктов, останется 3–5 поставщиков и появится некий баланс.

Евгений Черняк и Игорь Ланда

Хотите потягаться с моим другом Женей? Найдите 10 млн евро на рекламу

Ко мне обращаются неключевые производители со словами: «Мы сделали вот такую продукцию, помогите нам встать на полку». Я отвечаю: «Полка в ритейле – это площадка, на которой потребитель выбирает себе то, что он хочет купить. Я могу на это влиять, но слабо. Если у вас очень качественный продукт, донесите это до 40 млн потребителей».

И если это категория алкоголя, я говорю: «Ребят, хотите потягаться с моим другом Женей, нужно 10 млн евро три года подряд на рекламу». Я помню, как ты (Евгений Черняк. – Прим. ред.) пришел ко мне и сказал: «Я буду с каждой проданной бутылки реинвестировать по 1 грн в маркетинг».

В чем конфликт между поставщиками и ритейлерами

Есть два пути: запустить большое производство, где вы на малой рентабельности получаете большой оборот. И второе: когда вы продаете мало, но у вас большая наценка.

Сейчас каждый, кто приходит с какими-то новыми предложениями, не приходит с новым продуктом, а говорит: «У меня сок лучше Sandora».

Опустим то, что я знаю, чем он должен быть лучше. Я спрашиваю: «Чем?» Мне говорят: «ХАССП (анализ рисков и критические контрольные точки. – Прим. ред.), концентрат, сам все выращиваю, разливаю». Вопрос в другом: как об этом узнают мои покупатели? Сколько стоит рекламный ролик? Сколько месяцев его надо покрутить?»

Себестоимость одной полки − почти $2 тыс. за м кв. вместе с оборудованием. За шесть лет я хочу его окупить, следовательно, с этой полки я должен постоянно зарабатывать. Если я поставлю ваши соки, они продаваться не будут. В таком случае заплатите мне некий бонус, чтобы с этого метра я свою долю получал.

Вот в чем конфликт между поставщиками и ритейлерами. Он решается глобализацией.

Какие ниши свободны

Если бы меня сейчас спросили, я бы никому не посоветовал выходить на рынок FMCG. 

Если говорить про свободные ниши, то это мясо (но не курятина, с курицей Юра Косюк (председатель правления агрохолдинга «Мироновский хлебопродукт» − Прим. ред.) все закрыл), свежие овощи, фрукты, рыба. Сети интересуют эти продукты, но с правильной поставкой. Со свининой в Украине уже более или менее хорошо, но с телятиной и бараниной проблема.

Самое странное здесь то, что в Украине, с ее лучшими черноземами, нет никакого развития в этом направлении. Сегодня я бы посоветовал инвестировать туда.

Блеф – это лучший инструмент переговоров

• Первое правило удачных переговоров − готовиться: надо знать все о человеке, с которым вы встречаетесь. Вы должны знать сильные и слабые стороны этого человека. Лучшая книга по бизнесу − это «Крестный отец», часть 1. Там прописано все, включая фразу «Никогда не говори то, о чем ты думаешь».
• Второе: всегда иметь при себе калькулятор. Любой бизнес должен строиться на эффекте. В Sandora мы просчитали рентабельность цепочки до конечного потребителя. Всем было выгодно, все хотели с нами работать. Когда вы приходите на переговоры, вы должны просчитать не только свою рентабельность, но и показать рентабельность тому, к кому вы приходите. От себя добавлю: блеф – это самый лучший инструмент.

Главное качество топ-менеджера

Безусловно, это лидерство. Если собственник − лидер, ему не нужен сильный СЕО.

Я токарь, и начинал на заводе. В 17 лет я пришел в комплексную бригаду, и мой наставник поставил меня к станку. Я спросил: «В чем сила бригады? Как это работает, когда каждый работает как может, а деньги делит бригадир?» Он сказал: «Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Всю жизнь я стараюсь так руководить. Тогда люди тебе верят, это работает 100%.

Очень важно знать свои биоритмы

Сейчас я трачу меньше времени на принятие решения, чем молодые менеджеры. Это связано с опытом. Я по-прежнему в 7:20 уже в кабинете. Я жаворонок, встаю в 5:00. Мне до работы 45 км. После 17:00 я уже, конечно, никакой. Самое эффективное время работы для меня − это до часу-двух. Очень важно знать свои биоритмы.

Второе правило эффективности− не бояться принимать решения. При этом мы с тобой хорошо знаем и ценим Лобановского. У него было железное правило: «Если проиграла команда − виноват тренер, если выиграла − это победа игроков». Это я делал всю жизнь. Если что-то не выходило, я звонил собственнику и брал всю вину на себя.

Для меня лучшие книги по управлению, по которым я учился всю жизнь, это «Крестный отец», «Карьера менеджера», «Стив Джобс». Это три книги, которые надо раз в год перечитывать. Все остальное – интерпретация. Остальное сейчас я не читаю.

Я верю в Украину

Я верю в Украину и не собираюсь уходить отсюда. После продажи Sandora практически весь капитал остался в Украине.

После 2014 года я пришел к тогдашнему министру экономики Айварасу Абромавичусу и сказал, что готов помогать. Был советником три года, помогал и Максу Нефедову. Я живу здесь и пытаюсь что-то поменять. Зачем говорить, что все плохо? Нужно говорить, как сделать, чтобы было хорошо.

Детей нужно воспитывать личным примером

Я 35 лет женат на одной женщине, у нас двое детей, сын знает всю мою карьеру.

Я очень много внимания уделял образованию. Дети учили английский с 14 лет, в доме всегда были компьютеры.

Моим родителям нечем было мне помочь: у меня мама − инженер, папа, которого уже, к сожалению, нет, − слесарь. Но я считаю, что стартовый капитал, первая квартира, машина, хорошее образование ребенка − это обязанность родителей, если есть возможность.

https://www.youtube.com/watch?v=ycYoCP3Bal4