Пора признать, что ребенок вырос: почему лучше передать бизнес новому руководителю, даже если страшно

Приходит момент, когда основателю бизнеса нужно смириться: «ребенок» вырос, и пора ему быть самостоятельным. Если основатель хочет, чтобы компания развивалась, важно вовремя перейти от предпринимательского менеджмента к системному управлению. Изменение формата руководства порождает временный кризис в компании и в жизни собственника, но иначе бизнес «замрет». 

Решение зависит от жизненного цикла компании, ее масштабов, специфики и стратегии, а, главное, воли собственника. Мало кому из основателей легко дается решение «отпустить» управление и смириться с тем, что придется делегировать полномочия и право принимать ключевые решения наемному менеджеру.

Предприниматели часто «параноидальны» в отношении своего бизнеса, как родители несовершеннолетних детей – ведь это означает потерю контроля, а значит, возможны неожиданные или даже плачевные последствия. Хочется «подстелить соломку» для чада. 

Владельцам, как и родителям, нужно отпускать «детей» – если хотят, чтобы они перешли на этап зрелости и могли самостоятельно строить жизнь. Для этого перейти в новую роль – кстати, необязательно пассивную. Освободившись от операционной работы, начать работать на перспективу – перейти в стратегическое управление, например, в роли члена advisory board (консультативный совет. – Прим. ред.) компании.

Из нашего опыта с Анной Стеценко, основательницей Indigo Tech Recruiters, такой переход возможен. Ведь я сама пришла ей на смену руководить бизнесом. 

Выделю четыре основные проблемы, из-за которых владельцу трудно управлять собственным бизнесом. 

Проблема 1. Собственнику сложно дается систематизация и рутинная работа

У  владельцев в модели PAEI Ицхака Адизеса доминирует стиль Е (Entrepreneuring) – предпринимательство, генерация идей. Методично выполнять план их «не возбуждает» – не соответствует структуре личности, желаниям и способностям предпринимателей. 

Собственник отлично находит решения задач и пути развития бизнеса, харизмой и верой в дело вдохновляет людей. Но обычно «летят» процессы – управление завязано на личных решениях, а планирование происходит в голове, а не внедрено в компании на системном уровне. 

Например, когда я пришла в Indigo Tech Recruiters, то первое, чем занялась, кроме знакомства с командой – это знакомство с финансами. Выстроить финансовую модель бизнеса на год, прозрачную мотивирующую бонусную систему для сотрудников, ведение PL и CF (PL, Profit and Loss – отчет/прогноз о финансовых результатах; CF, Cash Flow – отчет/прогноз о движении денежных средств. – Прим. ред.) – первостепенные задачи СЕО. Так мы сразу с Аней согласовали планы на год и легко было ежемесячно мониторить эффективность работы бизнеса, а, значит, и нового СЕО, то есть меня. 

И эффективность эта выросла: в первые два года доход увеличился на 210%, прибыль – на 250%. Сейчас мы сохраняем уровень, но хотим нового рывка. Надеюсь, растущий рынок в 2021 году нам в этом поможет. 

Проблема 2. В роли управленца собственник перестает смотреть «за горизонт»

Внутри растущего бизнеса энергия уходит на решение операционных задач и «тушение пожаров». Теряется helicopter view – способность видеть ситуацию сверху, понимать, что происходит с рынком и как это учесть в деятельности. 

Сохранить стратегическое видение возможно, если наладить бизнес как систему. Но предпринимательскому стилю это не свойственно. Предприниматели реализуют то, что им близко – загораться новыми проектами и мотивировать команду, но не строить систему самостоятельно. Часто это приводит к жизни «белки в колесе».   

Проблема 3. Собственник становится «поджигателем» своей компании и способствует выгоранию людей

Предприниматель так любит изменения, творчество и гибкость, что не успевает довести до реализации задуманное. У него много позитивных черт – новаторство, харизма, энтузиазм, поиск возможностей и свобода мысли. Но идеи провалятся без человека, который готов выбирать, что из них внедрять согласно стратегии, а что отложить. 

Недостатки предпринимательского типа менеджмента – это непоследовательная реализация задуманного, череда подъемов и спадов энтузиазма – у собственника, а значит, и у команды. Как результат – хаотичность графика и нарушение планов, стремление попробовать все возможности и низкая результативность внедрения. 

Это приводит к выгоранию команды, замедлению роста бизнеса, а иногда и его разрушению. 

Мы с Аней каждый год определяем стратегию, вектор нашего движения: что мы делаем нового и что оставляем из хорошо работающего старого. Так есть баланс – и четкая стратегия на год, и внедрение в нее новаторских идей. 

Это не значит, что в течение года мы ничего не добавляем в стратегию, но можем взвешивать, что из новых идей работает на достижение запланированного, а что сбивает нас с курса и сейчас мы не можем выделить на это ресурсы. 

Проблема 4. Собственнику приходится выбирать: бизнес или жизнь

Компании часто держатся на энергии создателя. В таком случае, чтобы сделать бизнес эффективным и  масштабным, владельцу  приходится забыть об общении с близкими людьми, увлечениях и интересах. Без организованных процессов и структурированной команды он держится на самом предпринимателе. И либо заканчивается запал, либо бизнес ограничен масштабом, с которым предприниматель способен справиться самостоятельно.  

Как вспоминает Аня, до моего появления в бизнесе она работала почти круглосуточно. Например, на момент моего прихода в компанию 83% продаж были за счет Аниных знакомств и только 17% – холодных или входящих. Все это энергия и время собственницы. 

Я поставила своей задачей выстроить маркетинг в компании так, чтобы при мысли «рекрутинг» или «нужны разработчики» следующей мыслью было Indigo Tech Recruiters. И чтобы Indigo не было равно Аня Стеценко. 

Довольно быстро мы почувствовали результаты и в отзывах, и в цифрах: сейчас у нас 60% входящих продаж, то есть за счет узнаваемости бренда, 30% – мой круг знакомств и 10% – Анин. Согласитесь, жизнь владельца бизнеса значительно облегчается при грамотно выстроенных процессах. И, главное, без потерь для бизнеса.  

Одно решение 

Когда пришло время развивать масштабируемый  бизнес, собственнику важно нанять человека, который близок по ценностям, но способен планомерно идти к реализации целей компании. 

Наем менеджера, которому по душе систематизация компании для достижения результатов, позволит:

• масштабировать бизнес;
• не завязывать все на энергии собственника;
• реализовываться собственнику в том, что ему свойственно – смотреть «за горизонт» и генерировать новые идеи;
• реализовывать задуманные планы; 
• стабилизировать команду.

Важно нанять человека, который не похож на собственника, а дополняет его. Ошибочным будет решение нанять «клона», потому что с таким комфортнее работать – понимает с полуслова и со всем согласен. Но так стиль нового управляющего не дополняет стиль предпринимателя, а копирует.

Компания на этапе зрелости нуждается в систематизации процессов – в функции администрирования (А) по Адизесу. При этом чтобы задуманное доводилось до результата (P-функция – Producing – производство результатов) и не было чрезмерной бюрократии в процессах.

Важно, чтобы наемный директор мыслил по-другому, не боялся задавать вопросы и не соглашаться. При этом умел аргументированно и дипломатично донести точку зрения до собственника. 

Следует разделить задачи. «Широкими мазками» направления деятельности владельца и наемного менеджера можно распределить так: 

• Собственник формирует миссию и ценности компании. Определяет видение продукта, исходя из потребностей рынка. Думает о стратегических партнерствах, инвестициях. Остается лицом компании и мотивирует команду управленцев. 

• Задача СЕО – выстроить работу компании так, чтобы реализовать мечты собственника. Постоянно анализировать показатели и искать способы сделать бизнес эффективным и масштабируемым. Определять, на чем фокусироваться, а в реализации каких идей даже собственнику нужно отказать. Организовать работу команды для стабильного достижения результатов.

Собственнику важно научиться делегировать. Обсудить направления движения, установить точки контроля, правила взаимодействия. А затем – отпустить бразды правления, не контролировать все подряд. Нужно отдать наемному менеджеру задачи вместе с ответственностью за их выполнение. 

Чтобы перестать быть директором своей компании, нужно научиться доверять и выбрать для этого подходящего человека. Перестать включаться в бизнес на ежедневной основе и дать детищу «сепарироваться» – ради общего блага. 

Если сразу тяжело отпустить бразды правления либо специфика бизнеса предполагает постоянную потребность в уникальной компетенции предпринимателя, то для начала можно нанять СОО, который снимет операционную «головную боль». А позже вернуться к вопросу замены собственника на наемного директора.