Вам не нужен человек из Facebook или Apple. 7 советов, как найти хорошего топ-менеджера и сойтись с ним по всем фронтам

Привлечь в команду «звездного» топ-менеджера, который придет-увидит-победит проблемы и бизнес «взлетит» – привлекательная идея для собственников. За такое счастье готовы платить любые деньги. Но опыт показывает: «звездный» состав не только не гарантирует успех, но может и развалить бизнес.

Нанимайте не лучших, выдающихся и великих, а «своих». Тех, кто способен справиться конкретно с вашими задачи, конкретно в ваших условиях. 

Почему вообще ищут топ-менеджера 

Есть три основных причины, по которым компании ищут нового топ-менеджера:

1. СЕО (СТО, СЕО, CFO и другие СхО) не справляется с текущими задачами бизнеса и тем более не может масштабировать его или ускорить рост. 
2. Топ успешно управляет стартапом, но его компетенции не позволяют руководить компанией на новом системном уровне. 
Онлайн-курс "Business English for Marketers" від Laba.
Опануйте професійну англійську для маркетингу.Розширте карʼєрні можливості для роботи з іноземними колегами: від розробки нових продуктів до презентації стратегії бренду.
Детальніше про курс
3. Компания допустила ошибку при найме, взаимные ожидания с топом не совпали – не сошлись по бизнес-задачам или культуре. Обычно такой руководитель уходит менее чем через год. 

В статье мы разберем несколько условий успешного найма топа. Но начну со спойлера: вам не нужен СЕО из компаний FAANG. Есть только пять исключений: если вы и есть Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Googlе. В большинстве же случаев вам необходим человек, который сможет профессионально решать задачи вашей компании в ближайшие два-три года. 

Учитывайте масштаб бизнеса 

Управлять малой командой в локальной компании с небольшими оборотами – не то же, что управлять международным бизнесом с командой из сотен или тысяч людей и многомиллионной прибылью. 

Возможно, сейчас вы компания из первой категории, но есть амбиции перейти во вторую. Бизнес быстро растет и меняется. И для управления нужны другие компетенции. А значит, руководителей нужно:

• Развивать. Это возможно, если компания способна вырастить управленцев. То есть планы по захвату мира лежат в диапазоне 5–10 лет, а текущие топы – приверженные бизнесу, целеустремленные и готовы идти через тернии к звездам, расти вместе с организацией. Но важно понимать, что за год даже способный человек может прокачать не более двух компетенций, и то не с нуля, а уже имея нужный потенциал и результаты. 

• Приглашать в команду топов с рынка. Если расти нужно быстро, выбор невелик  – или нанимать опытного управленца, или сдать позиции. С руководителями, которые управляют небольшой компанией, но не готовы к новым масштабам, можно договориться. Иногда они принимают решение остаться в бизнесе, но в другой роли и постепенно расти. Это непросто – поставить перед выбором людей, с которыми вместе начинали и ценили каждый заработанный доллар. Но сложных решений не избежать: в бизнесе нужно или быстро меняться, или ждать краха. А провести компанию через этап быстрого роста со всеми его болезнями – это отдельная компетенция, которую человек отточит только на опыте.  

Оценивайте не только профессиональные навыки, но и личные качества 

Топ-менеджер, который обладает отличной экспертизой, может вредить бизнесу – например, из-за амбиций и специфических личностных качеств. 

В Indigo Tech Recruiters был кейс: компания обратилась с запросом – найти Senior Python-разработчика. За несколько месяцев провели собеседования с десятками кандидатов, но ни один не подошел. Нашу команду это удивило – задача сложная, но не «со звездочкой», обычно специалисты такого уровня находятся и получают предложение за несколько недель. 

И только накопленная обратная связь от кандидатов помогла понять: дело не в них, а в СТО (технический директор. – Прим. ред.), который озвучивал разработчикам противоречивые ожидания и банально вел диалог не по-человечески, а с позиции диктатора. Как только поменяли СТО, удалось укомплектовать техническую команду и вырасти в короткие сроки. То есть топ-менеджер может сам оказаться «узким горлышком», сдерживающим рост бизнеса.  

Нанимайте, ориентируясь на бизнес-задачи

Для начала сформулируйте конкретные задачи (минимум на год-два), которые предстоит решать топ-менеджеру. Это поможет понять, какие компетенции нужны управленцу, и составить профиль должности. 

Суперкачества кандидата помогают взлететь одному бизнесу, но могут разрушить другой – если не соответствуют бизнес-целям и культуре. И уже опираясь на профиль – составить структуру собеседований, сформулировать конкретные вопросы, которые нужно задать.  

При подборе необходимо ответить себе на несколько ключевых вопросов:

• Можно ли считать, что кандидат на роль топ-менеджера – профессионал с высокой мотивацией работать именно в вашем бизнесе? 
• Позволят ли его компетенции развивать компанию (или свое направление) и достигать с командой тех результатов, которые запланировал собственник? 
• Может ли управленец разработать стратегию и план операционного развития бизнеса (направления)? 
• Сможет ли он руководить своей командой?
• Близка ли этому человеку культура компании? 

Чтобы оценить эти аспекты, можно задавать, например, такие вопросы (и просите приводить примеры из практики):

1. Какие именно компетенции делают вас хорошим СЕО (СТО, СЕО, CFO)? Какая из них развита на самом высоком уровне?
2. Что вы считаете своим главным профессиональным достижением? Расскажите об этом проекте и его конкретных результатах. 
3. Как вы считаете, почему для выполнения этой задачи пригласили именно вас?
4. Какие вызовы в карьере вам было сложнее всего принять и как вы с ними справились? Расскажите, какие у вас были задачи, план и ресурсы. Что удалось, а что выполнить не получилось (и почему)?
5. Что помогает вам понять, что хорошо справились с задачей? 
6. Как вы реагируете на ошибки? Что делаете, чтобы их исправить? И как это развиваете ваши профессиональные и управленческие качества?
7. Какую задачу вы решали бы по-другому, будь у вас такая возможность?
8. Что вас вдохновляет? А что, наоборот, демотивирует?
9. И как вы вдохновляете людей? А какие ваши действия могут негативно повлиять на мотивацию команды? Что вы предпринимаете, когда кто-то из команды выгорает?
10. Если мы попросим рекомендации о вас, как думаете, какие ваши преимущества и зоны развития отметят ваши экс-руководители и коллеги?
11. Если бы вы основали бизнес, какие три ключевые ценности в его основе?
12. Если мы сделаем вам предложение, каков ваш план развития бизнеса (направления) в первый месяц? Год?

Вопросов должно быть намного больше. Нужно понять главное: мотивацию, ценности, компетенции кандидата и готовность их развивать. А также особенности его личности – например, готов ли он брать на себя ответственность за свои результаты и команду; собирается долго вникать в задачи или готов оперативно их подхватить; проявит инициативу или будет ждать инструкций. 

Не стремитесь нанять «слишком квалифицированных»

При найме топ-менеджеров вредит не только дефицит компетенций, но и переквалификация. В некоторых случаях управленцы готовы вернуться на ступеньку ниже – например, после опыта в крупных компаниях возглавить стартап на пороге роста. Если верят в успех и хотят быть причастными к его будущей славе. 

Но если рост происходит не так быстро, как рассчитывали, обычно таким профессионалам  быстро становится неинтересно. Как «антипреимущество» – демотивация команды, которая не понимает, почему человек, не разделяющий их запал, получает самое высокое вознаграждение. Часто такие истории заканчиваются потерей части команды. 

Лучше привлекать топ-менеджеров, которые имеют опыт «взращивания» стартапов, а не построили карьеру в большой системной организации. Потому что такие профессионалы привыкли работать по установленным правилам и процедурам, а процессы нужно совершенствовать. В стартапе правил нет – люди, которые несутся на «горящих велосипедах», создают их сами. Это разные типы личности. 

Будьте готовы к компромиссам 

Фокусируйтесь на преимуществах кандидатов, а не отсутствии недостатков. Идеальный кандидат – как жар-птица: звучит красиво, но их никто не видел. В большинстве случаев при найме приходится идти на компромиссы в некритичных вопросах. 

Сделайте акцент на том, что человек уже умеет и делает хорошо – этот запас прочности позволит ему решать задачи бизнеса и параллельно подтягивать нужные навыки (при высоком уровне мотивации). Например, если английский язык не критичен на уровне постоянной коммуникации с носителями языка, а нужен просто для редкой переписки – не требуйте знания языка в совершенстве, пусть человек воспользуется Grammarly для того, чтобы проверить грамматику. 

Или не может человек быть одновременно достиженцем, ориентированным на результат, и при этом любителем прописывать инструкции и заботиться о команде. Такие люди могут быстро выстроить систему, которая позволит достичь результата, но не любят инструкции и первые находят, как их обойти, чтобы быстрее прийти к цели. 

По той же причине, они легко и без жалости расстаются с неэффективными людьми. И если вы пытаетесь найти три в одном: человека, который будет писать инструкции, заботиться о людях и при этом достигать результата – вы найдете того, кто продаст вам это на собеседовании, но по факту в работе будут обнаруживаться его истинные сильные и слабые стороны. 

Соберите рекомендации 

Задавайте вопросы рекомендателям аналогично структуре, по которой проводится интервью (отправная точка – задачи бизнеса или направления). Обращайтесь не только к тем людям, которых подсказал сам кандидат (маловероятно, что человек наведет на тех, кто потенциально отзовется о его профессиональных качествах плохо). Но и к другим людям: бывшим руководителям и команде. Рекомендации на финалистов – топ-кандидатов лучше собирать владельцу или СЕО. 

Мы любим задавать такие вопросы: 

1. В чем был наибольший вклад этого человека в работу компании? Какие его успехи, достижения вы можете отметить? 
2. Что у него/нее получается лучше всего? 
3. А в каких аспектах работы его/ее стоит подстраховать? 
4. Как взаимодействовал с сотрудниками? Какие отношения выстраивал? 
5. Вы бы взяли его/ее назад, если бы он/она захотел/а? 

Помогите адаптироваться

Не теряйте тех, кого сложно найти. Выход нового топа на работу – еще не повод расслабляться: люди часто уходят из компаний потому, что «не срослось, не слюбилось». 

Особенно важно:

• Согласовать задачи. В начале сотрудничества – даже краткосрочные (на неделю, месяц). Это важно и для общего понимания целей, и для мотивации (человек быстрее увидит «маленькие» результаты и вероятнее вдохновится на глобальные). А также для команды, которая быстро увидит руководителя в деле и начнет ему доверять. 
• Вооружите информацией. Топам недостаточно стандартного набора данных о компании, продукте, клиентах и конкурентах. Управленцам важно глубоко погрузиться в стратегию, внутренние сложности бизнеса. 
• Познакомьте с командой. Помогите организовать встречи с другими руководителями и с коллективом. Попросите топ-новичка подготовить вопросы, которые его интересуют (по процессам, проблемам, личным аспектам). 

В найме управленцев цена ошибки слишком высока, итогом может стать даже закрытие бизнеса. Здесь много вопросов «на грани»: завышенные ожидания гарантируют затянутый поиск, а заниженные приведут кандидата, которому не по плечу вызовы. 

Собирать рекомендации и анализировать опыт важно, но это не  гарантирует успех именно в вашем бизнесе. От увольнения топа в первый год (или даже месяц) никто не застрахован, но это плохой сигнал для кандидатов, которым будет предложена вакансия. 

Уделите достаточно внимания поиску «своего» человека. Составляйте профиль должности на основании бизнес-целей. Оценивайте реальные результаты и соответствие культуре, а не громкость слов. И, конечно, личный интерес человека развиваться вместе именно с вашей командой и продуктом.