Через війну команда була пригнічена, продуктивність впала. Як ми допомагаємо людям повернутися до роботи

Компанія Olsom уже 10 років допомагає автоматизувати процеси на великих заводах по всьому світу. Зараз 33% її команди знаходиться за кордоном, а 48% переїхали в межах України. Попри труднощі, люди продовжують працювати. Під час війни в компанії стали вивчати, що саме впливає на продуктивність команди, та вирішили змінювати стиль управління.

У партнерському матеріалі з Olsom Марія Пилипенко, HR Generalist компанії, розповідає, як війна змінила команду та що допомагає не зупинятися і працювати далі.

Як для команди почалась війна

У кожного з нас є своя історія, як ми дізналися про напад росії на Україну 24 лютого 2022 року. Ця мить ділить наше життя на «до» та «після». Війна – це наче невидима скеля, у яку на величезній швидкості врізались наші буденне життя, кар’єра, мрії.

Ми в Olsom, як і переважна більшість ІТ-компаній на ринку України, у житті до війни готували план Б на випадок найгіршого сценарію російської агресії. Наша команда написала резервний план на 10 сторінок для себе та клієнтів, перенесла сервери в хмару й організувала двотижневе чергування спеціалістів у власному польському офісі для безперервного сервісу підтримки.

Та все сталось не як гадалось. Жоден план не передбачав масштабних бомбардувань вже в перший день, мобілізацію чоловіків із забороною на виїзд за кордон і повний хаос. Перші дні після початку війни пройшли в якомусь мареві, співробітники рятували життя своє та близьких, виїжджали з Києва, піклувались про родини, шукали нового прихистку.

Наш робочий чат не відрізнявся від мого сімейного в Viber чи від чату ОСББ, де ми обговорювали вибухи та дим невідомого походження. Хто міг, допомагав колегам з евакуацією. Ми стали сім’єю.

Як нас підтримали клієнти

Перші тижні робота трималась на команді в Польщі та на тих, хто був у відрядженнях за кордоном. Цей час був повний робочої та особистої метушні. Йдеться про зміну місць для людей, недостатній доступ до інтернету, брак часу. Навантаження між співробітниками доводилося переглядати. Ті, хто міг, забирали максимум задач на себе. Звичні процеси посипались, нові ще не розробили.

Нас врятувало те, що до цього ми вважали своєю слабкою стороною. У нас нема бізнесу в Україні. Наші клієнти знаходяться в Європі, США, Азії та на африканському континенті, тож проєктна діяльність не зупинялась.

Рівень підтримки замовників і партнерів вражав. Нас запитували, яка потрібна допомога – на рівні як офіційного менеджменту, так і звичайних людей за їхньою ініціативою. Ми попросили клієнтів відтермінувати проєкти та продовжити фінансувати згідно з попередніми домовленостями без перегляду у зв’язку з форс-мажором. Бізнес нас підтримав.

Наші колеги з Франції, Іспанії, США, Марокко, Польщі, Чехії запрошували наших співробітників приїжджати до них додому, пропонували кімнату для родин з України. Колеги нас підтримали. Для Olsom підтримка клієнтів, партнерів, колег всередині команди завжди були важливою складовою культури – у скрутні часи нам це вернули назад.

Що ми зробили з командою

Перший тиждень, як і перший шок, пройшов. Ми опинилися в новій реальності. Усе виглядало так, що це надовго. В Olsom зрозуміли: в умовах, коли звичне життя полетіло в прірву, важливо зберегти стабільність хоча б в одній сфері життя. У нас був шанс зробити компанію острівцем цієї стабільності. Клієнти нас підтримали, тому постало запитання «Чи в змозі ми виконати наші зобов’язання перед ними?». Настав час кризової «інвентаризації» людського ресурсу.

Що робити з людьми та хто де? Це було перше запитання до співробітників. Для нас важливо, щоб люди були у фізичній безпеці, а вже потім робота. Статистика показала: 33% команди за кордоном, 48% переїхали в межах України, 19% залишились у Києві.

При цьому час, який люди могли повноцінно працювати, коливався від 0% для тих, хто був під Києвом під обстрілами без зв’язку, до 120% для тих, хто знаходився за кордоном. Ті, хто перебував в Україні, виконували свою роботу в середньому на 60% від довійськового часу.

Що впливало на час роботи

Наступним запитанням стало «Що впливає на ваш час роботи?». Ми виявили три основні причини:

1. Необхідно спускатись в бомбосховище, коли включають сирени. Ти сам, родина, тварини. У Києві в окремі дні сирена вмикається до восьми разів на день, ще й вночі.
2. Технічні причини: поганий інтернет в регіонах, вимикають електроенергію, відсутнє підключення до серверів, не можемо забезпечити нових співробітників робочими ноутами і вони працюють на власних низької потужності. Наприклад, 1 березня в нас вийшли на роботу троє нових колег.
3. Волонтерство. Безпосередньо в ЗСУ наших співробітників немає, але поклик допомогти армії, теробороні, українцям, що вимушено покинули свої домівки, був у кожного. Хто як міг, так і допомагав.

Що впливало на продуктивність команди

Також важливо було з’ясувати, що впливає на продуктивність роботи співробітників у той час, коли вони працюють. Як виявилось, один з факторів – суттєва зміна умов праці. Ти із сім’єю живеш у маленькій квартирі з родиною брата, у якого дві собаки, теща, що гримить каструлями, діти, які стрибають по голові цілодобово. Та ще й твої монітори залишились в офісі разом з улюбленою чашкою, навушниками та клавіатурою. Тоді продуктивність суттєво падає.

Ще один, але перший за важливістю фактор – моральний дух. Якщо в когось ще були ілюзії, що робота – це окрема частина життя, то війна розставила всі крапки над і. Тривога, пригніченість, хронічна втома, неможливість мріяти та будувати плани на літо відчутно відбилися на продуктивності праці.

Місяць потому ми побачили, що кількість робочих годин у співробітників стала понад вісім годин на день, а продуктивність залишилась невисокою.

Схожа ситуація була під час першої хвилі ковіду, коли компанія повністю перейшла на дистанційний формат. Бракує живого спілкування, люди втрачають мотивацію, вигоряють. Необхідно змінювати стиль управління – вдаватись до мікроменеджменту та бути з кожним у постійному контакті. 

Багатьом було важко самоорганізуватися. Ми не випускали людей у вільне плавання. Увесь час намагалися тримати зв’язок, допомагали розподілити час на вирішення особистих і робочих процесів, подрібнили задачі та регулярно контролювали їх виконання, повертаючи людей у робочу реальність. 

Як ми відновлюємо роботу

Розуміти реальний стан речей – важливий крок для адекватної реакції бізнесу на зміни, адаптації внутрішніх процесів і прийняття управлінських рішень.

Під скорочення потрапила програма компенсації навчання співробітників, поставили на паузу оцінювання hard skillsпрофесійні, технічні навички, відтермінували активності з обміну професійним досвідом. Суттєво змінилася стратегія рекрутингу й онбордингупроцес, коли нового співробітника знайомлять з компанією.

Щоб допомогти команді та мотивувати її, ми відновлюємо регулярні зустрічі, роботу з OKR, а на квітень запланували стратегічну онлайн-сесію з лідерства, яка не відбулась у березні. Для нас важливо не лише вижити та стабілізувати компанію, але швидко і гнучко адаптуватись до змін, розвивати Olsom, рухатись вперед заради нашого спільного майбутнього.

Та найбільше мене надихає те, що наші цінності живі. Ми дуже різні, але маємо багато спільного, при першій нагоді намагаємося пожартувати одне над одним і над собою. Ми любимо свої сім’ї, Україну, при цьому залишаємось професіоналами в роботі. Це завжди буде з нами, де б ми територіально не були, яким би чином не допомагали армії та українцям, які тікають від війни.

Ця криза відкрила для мене набагато більше про колег, ніж будь-які сучасні методи оцінювання soft skills. 

Я із захопленням спостерігаю за їхньою силою і мужністю, за тим, як вони проявляють нові особисті якості, роблять реальні справи. У них дійсно велике серце. Коли в мене опускаються руки і немає бажає вставати зранку з ліжка – я беру приклад з моїх колег, моїх друзів, хто своїм прикладом і щоденною працею робить вклад у спільне майбутнє та нашу перемогу.