«Пхав ніс у кожну щілину». Як я виріс від оператора колцентру до керівника у великій компанії

У 19 років Микита Чеканський зрозумів, що не хоче гаяти час на парах, і влаштувався на роботу у відділ підтримки клієнтів. Йому було цікаво і як наймають операторів, і чому в контактному центрі жодного разу не вибило пробки.

За п’ять років він знав про підтримку все: працював тренером, керівником відділу, а потім почав будувати клієнтський сервіс із нуля для великих українських компаній.

Минулого року робота по 12 годині без вихідних і відпустки нагадала про себе – Микита вигорів і вирішив зробити крок назад. А вже цього року йому запропонували перезапустити відділ клієнтського сервісу Cosmolot.

У партнерському матеріалі з Cosmolot Микита розповів MC.today, чому погодився працювати в компанії, як навчив операторів відповідати на звернення за п’ять секунд і чому впевнений, що кожен у його відділі трохи психолог.

Вигорів, але знайшов своє місце

Я виріс у Сумах. Хотів стати перекладачем, але в 19 років забрав документи з вишу. Зрозумів, що не хочу гаяти час, і почав шукати роботу. Мене взяли до колцентру української філії Global Bilgi (міжнародний аутсорсинговий контактний центр. – Прим. ред.).

Там я пхав ніс у кожну щілину. Запитував навіть, чому за п’ять років у нас жодного разу не зникло світло, попри величезні навантаження на мережу. Виявилося, що потрібно шукати місце біля заводів – щитки там витримають будь-які навантаження.

За рік я вже сам навчав новачків і протягом чотирьох років підготував 2 тис. осіб. Я знав, як працює абсолютно все у відділі, і мріяв побудувати з нуля свій.

Так я потрапив у холдинг «Сімпатік Груп», а потім у компанію Mindy Support. Коли працював у Тернополі, збудував там дуже великий відділ: виростив команду з 30 до 300 осіб. Потім перебрався до Києва: тут одним із моїх головних проєктів став запуск підтримки у Glovo.

Увесь цей час я працював по 12 годин без відпустки та вихідних. Я вигорів і вирішив знайти місце, де я застосую все, що знаю, але не збожеволію. Тут мені написали з Cosmolot – запропонували очолити їхній відділ по роботі з клієнтами. Кар’єрними сходами це був крок униз, але для мене – у нове життя.

Із чим треба було працювати

Коли я прийшов у відділ, то одразу зрозумів: наші оператори та їхні менеджери – талановиті люди. Вони працювали в хаотичній системі, але давали клієнтам максимум того, що могли і вміли.

Через хаос виникала купа запитань. Не було інструкцій, як виконувати свої завдання правильно. Розумні менеджерські штучки на зразок сучасних програм взагалі не дійшли до їхнього світу, усе було на ручному управлінні.

У роботі з клієнтами теж прослизали помилки: спілкування в чатах не завжди починалося вчасно, скрипти були однотипними. Усе це стандартні проблеми майже у всіх відділах клієнтського сервісу.

Як зручно все змінити

До змін усі і завжди ставляться скептично. Але нам вони були потрібні, і я намагався провести їх безболісно. Перш ніж щось запроваджувати, усе прописував, давав час ознайомитися, влаштовував тренінги. Тільки коли бачив, що всі засвоїли, встановлював нові правила.

Враховуючи мультинаціональність команди, не всі були готові повністю дотримуватися мовного закону та перейти на українську мову. Нам разом з командою довелося її підтягнути. Команда менеджменту під моїм керівництвом організувала заняття, ми багато спілкувалися українською, а потім перекладали шаблони. Усе робили в робочий час, жодних зборів у вихідні.

Нарахуванню зарплати також потрібні були реформи. Якщо оператори отримували менше, ніж зазвичай, ніхто до пуття не міг пояснити чому. Також ніхто не знав, що робити, щоби зарплата зростала.

Я повністю змінив цю систему. Тепер 70% зарплати – це оклад, а 30% – KPI. Щоб перехід був комфортним, я проаналізував показники відділу за пів року роботи і поставив досяжні цілі. Якщо їх легко перевиконували, наприклад, відповідали в чаті не за 10 секунд, а за шість – я пропонував їм підвищити планку хоча б до восьми.

Тепер наші KPI виглядають так:

1. Швидкість відповіді: 95% відповідей потрібно дати не пізніше, ніж за п’ять секунд. Ми розпочинали з 10 секунд.
2. Якість спілкування в чатах: команда контролю якості оцінює кілька показників – від граматики до роботи із запереченнями.
3. Особиста продуктивність: ми оцінюємо кількість звернень, які спеціаліст обробив протягом зміни.

Оператори теж виставляють оцінки менеджменту та команді перевірки якості. Так ми розуміємо, чи все доступно пояснили команді і чи немає в нас внутрішніх проблем.

Cosmolot 2.0: що ми змінили

Ми не використовуємо чат-боти, наша підтримка складається лише з людей. Оператори першої лінії відповідають за спілкування з клієнтами в чаті, поштою та через заявку на зворотний дзвінок. Оператори другої лінії вирішують технічні та фінансові питання клієнтів. Ще дві команди перевіряють якість їхньої роботи і прогнозують наше навантаження. Кожен напрям має свого менеджера.

Що я змінив у нашій роботі:

• Автоматизував усе, що міг: створив внутрішню Вікіпедію, калькулятор зарплати та багато іншого.
• Відмовився від незручного поділу на групи по три особи. Тепер наші команди більші: ними зручніше управляти, не займаючись мікроменеджментом.
• Змінив систему, за якою розраховують зарплату та бонуси операторів.
  Про зарплатню я вже розповів, а для бонусів ми запровадили гейміфікацію. Зробили рейтинг, на який впливає багато показників: запізнення, менторинг та інше. За місяць формується сімка осіб, які здобувають нагороди.
• Персоналізували скрипти. Раніше на кожну ситуацію ми мали по два шаблони. Зараз оператори мають по 10 особистих скриптів: суворіший, ніжніший або веселіший. Щоб люди їх написали, ми виділили спеціальні зміни, які оплачували як повноцінний робочий день. Нові співробітники отримують базовий набір шаблонів і за місяць переписують їх під себе. Навіть якщо ви писатимете в підтримку щодня, то навряд чи отримаєте однакові відповіді.
• Скоротили повторні звернення. Клієнт ніколи не приходить зі своєю справжньою потребою, але завдання оператора – її зрозуміти. Мої співробітники навчилися передбачати інтереси клієнта, ставлячи йому додаткові запитання.

З реакцією на грубість клієнта ми майже не мали проблем. Якщо людина сама ображає оператора, то контакт із підтримкою їй заблокують. Але таке трапляється вкрай рідко.

Завдяки цим змінам я розвантажив співробітників – тепер їм надходить у два рази менше звернень. Це дозволяє нам економити бюджет і наймати менше людей.

Нещодавно я провів експеримент: написав у підтримки 13 конкурентів як звичайний користувач. За моїм суворим оцінюванням, наш відділ опинився на другому місці.

Брати Зеленського нас не лякають

Якось у нас був випадок, коли клієнт став лаятись, що не може виграти. Здавалося б, це не проблема оператора. Але він поринув у питання і зрозумів, що виграшем клієнт хотів закрити кредити. Тоді оператор довго пояснював, що гра – це не спосіб для заробітку грошей, а просто розвага.

У нашій рекламі ви ніколи не побачите обіцянок швидкої наживи. Ми жорстко стежимо за психологічним станом клієнтів і блокуємо ігри тих, чий стан викликає побоювання.

У цьому нам допомагає система CRM, яку ми шукали цілий рік. Тепер ми можемо не тільки робити персональні пропозиції клієнту, а й аналізувати його поведінку. У нас є загальноукраїнська база лудоманів, недобросовісних чи неповнолітніх користувачів. Через верифікацію на сайті ми дізнаємося про кожного клієнта і розуміємо, чи може він грати, а потім відстежуємо, що він робить.

Деякі люди лякають нас братами Зеленського та «вищими інстанціями», але на наше рішення це ніяк не вплине.

Іноді клієнти самі просять заблокувати себе. Ми робимо це, але не відключаємо від чату з підтримкою, щоб вони завжди мали місце, де можна виговоритися або попросити допомоги.

Нещодавно один чоловік написав нам із проханням прискорити виведення грошей. Він сказав, що його дитині терміново потрібні ліки. Оператор міг би коректно відповісти, що процедура для всіх одна. Але він зробив усе, щоби гроші переказали раніше.

Хочу, щоб Cosmolot став прикладом

У юності я якийсь час робив спортивні ставки: 10–20 грн на перемогу улюбленої «Челсі», щоб дивитись було цікавіше. Для мене це не було проблемою, але я знав, що в інших людей з азартними іграми все не так просто.

Я не хочу працювати в компанії, цінності якої не поділяю, і в Cosmolot йшов з побоюванням. Але директор Сергій Потапов зі старту розвіяв мої сумніви. Він розповів, як допомагав вивести гральний бізнес із тіні в Україні. Це велика відповідальність, величезні податки – я зрозумів, що шахраї на це не підуть.

Своє майбутнє я бачу разом з командою Cosmolot. Наступного року ми хочемо вивести наш клієнтський сервіс на новий рівень. Щоб він став не лише прикладом для інших, а й окремою послугою. Ми хочемо стати партнером, який допоможе іншим компаніям будувати такі самі ефективні відділи.

Щиро кажучи, у цьому я бачу свою місію на цій планеті. Я хочу ділитися знаннями та досвідом, розвивати інших людей. Мене драйвить результат, коли в людини поряд зі мною змінюється життя, з’являються нові можливості та вогонь в очах.

Фотограф: Володимир Герасимов

УЧАСТЬ В АЗАРТНИХ ІГРАХ МОЖЕ ВИКЛИКАТИ ІГРОВУ ЗАЛЕЖНІСТЬ. ДОТРИМУЙТЕСЯ ПРАВИЛ (ПРИНЦИПІВ) ВІДПОВІДАЛЬНОЇ ГРИ.

Ліцензія на провадження діяльності з організації та проведення азартних ігор казино в мережі Інтернет від 08.02.2021 року, видана ТОВ «СПЕЙСИКС» (Рішення Комісії з регулювання азартних ігор та лотерей №34 від 02.02.2021 року, строк дії ліцензії – 5 (п’ять) років)