Запустив Uber, інвестував у Raketa. Аркадій Вершебенюк вкладає у стартапи по $500 тис.

Аркадій Вершебенюк – керівник венчурного фонду BeeVen­tures. У портфелі компанії: сервіс із доставки їжі Rake­ta, бізнес Cloud Kitchens і Retar­ge­tApp – сервіс, який допомагає інтернет-магазинах управляти рекламними бюджетами. До цього Аркадій запускав Uber в Україні й управляв активами в Alfa Group. Завдяки цьому досвіду він не тільки фінансує портфельні проєкти, але і допомагає налагодити робочі процеси.

У партнерському проєкті з коворкінгом Bee­Work­ing MC.today розповідає, як Аркадій за пів року зробив Київ найбільшим ринком Uber у Східній Європі, чому проінвестував у сервіс із доставки їжі і скільки грошей у середньому вкладає у стартапи як венчурний інвестор. 

До інвестицій я запускав Uber в Україні і працював у Alfa Group

У 2015 році я керував запуском Uber в Україні на посаді генерального менеджера. У регіональній штаб-квартирі боялися, що держоргани будуть проти входу компанії в нашу країну – так було у Франції, Німеччині та інших європейських країнах, де ринок таксі давно регулює держава і є лобі традиційних служб таксі. Мій же підхід був розповідати держорганам про запуск компанії в Україні як про перемогу – незважаючи на війну і стан економіки, до нас заходить Uber. Це ж чудово! І я мав рацію – Uber дуже тепло прийняли.

Але на момент запуску компанія недооцінила попит. Коли у грудні 2015 року обговорювали вхід Uber з мерією Києва, міністром економіки та заступником міністра транспорту, ми не планували розповідати про плани публічно. Але політика, як виявилося, давно перейшла в площину Face­book і Twit­ter, тому після нашої бесіди хтось із Мінтрансу опублікував пост, що Uber заходить в Україну.

Тут же почали дзвонити журналісти, з’явилося багато новин і сюжетів. Але до запуску було ще дуже довго через труднощі із платежами. Стандартна для Uber система платежів не працювала в Україні через обмеження Нацбанку на рух валюти – ми могли знімати гроші з карток пасажирів, але не могли переводити їх партнерам-водіям. Цю проблему ми разом з НБУ вирішували цілих чотири місяці, до квітня 2016 року. Uber відкоригував внутрішні процеси й отримав рішення від банку-партнера, яке влаштувало НБУ. 

Запустилися ми тільки в липні. Але, як я вже сказав, люди дізналися про вхід Uber в Україні набагато раніше. Багато хто задовго до запуску завантажили додаток і чекали, коли можна буде випробувати сервіс. У перші дні в нас були активними трохи більше ніж 100 автівок, а попит був нереальним, ми не справлялися.

Перші півтора місяці працювали днями й ночами, щоб вирівняти попит і пропозицію, знайти більше машин, скоротити час очікування. І в нас вийшло.

За пів року Київ став найбільшим ринком у Східній Європі, обігнавши Варшаву за кількістю поїздок – понад 100 тис. на тиждень. Пишаюся, що вже за місяць після запуску ми зробили стільки поїздок, скільки планували зробити через пів року – це була суперзаряджена командна праця.

Я пропрацював генеральним директором Uber в Україні півтора року. Потім структура компанії змінилася – Україна перестала бути окремим ринком і приєдналася до країн СНД з одним керівником. Залишатися там мені було нецікаво, тому я пішов, хоча до цих пір залишаюся в гарних відносинах із командою.

Пізніше я два роки працював в Alfa Group (міжнародний фінансово-інвестиційний консорціум, який об’єднує незалежні один від одного бізнеси в різних сферах: «Альфа-Банк» у фінансовій, «Альфа-Лізинг» у лізингу та інші. – Прим. ред.), керував портфелем непрофільних активів. Це велика нерухомість, заводи й інше майно, яке клієнти залишають у заставу. У якийсь момент у будь-якого банку з’являється багато активів, які потрібно вигідно продати, щоб перевести їх у гроші. Саме цим я і займався в Alfa Group. 

Ще до роботи в Uber я почав викладати в Київській Школі Економіки. Там я веду курс «Стратегічний менеджмент». Це допомагає мені бути в тонусі і розвиватися самому. Як то кажуть, кращий спосіб навчитися чогось – навчити цього іншого.

У школі я можу поділитися своїми знаннями з великою кількістю людей, але все-таки більше це теорія, хоч ми і розбираємо її на конкретних прикладах. І я зрозумів, що хочу стати ще більш корисним для людей. Тому вирішив стати інвестором і допомагати талановитим стартаперам грошима й експертизою.

Як я створив венчурний фонд BeeVentures і в кого ми проінвестували

Венчурний фонд – логічний крок у моїй кар’єрі. У мене є досвід у різних галузях: я займався консалтингом, запускав Uber, керував і продавав активи. 

Я познайомився з інвесторами і запропонував їм співпрацю. Навесні 2020 року ми запустили венчурний фонд BeeVen­tures.

Я вважаю, що не тільки інвестор повинен вибрати компанію, але і компанія – інвестора. Повинно бути обопільне бажання працювати разом. Така синергія сталася в нас із сервісом доставки їжі Rake­ta, у який ми проінвестували в першу чергу. 

Зараз Rake­ta уже повноцінний бізнес, компанія зростає і розвивається сама по собі. За рік сервіс запустив доставку їжі в 27 містах, підключив понад 3 тис. партнерів. У Rake­ta є і свої приголомшливі метрики – доставили 2,3 млн кг їжі та заощадили клієнтам на готуванні 228 років! Головний драйвер успіху – це, звичайно, команда сервісу. Співзасновники Олексій Юхимчук і Станіслав Дмитрик живуть проєктом! Нещодавно застосунок Rake­ta потрапив у топ-10 застосунків в Європі в 2020 році, і я впевнений, що це тільки початок великого шляху.

Також у нашому портфелі є сервіс Cloud Kitchens. Це ресторанна кухня без самого ресторану – немає залу, столиків, офіціантів і так далі. Тільки кухарі, які готують страви на доставку, і застосунок, щоб оформити замовлення. 

Нещодавно ми проінвестували ще в одну компанію – Retar­ge­tApp. Цей сервіс заснували українці, він допомагає інтернет-магазинам ефективно управляти своїми рекламними бюджетами. Ринок електронної комерції отримав сильний поштовх завдяки пандемії, тому в Retar­ge­tApp гарні перспективи, ми віримо в його успіх. Але в цілому знайти «свій» проєкт, у який відразу хочеться вкласти гроші, непросто.

Як ми визначаємо проєкти, у які варто інвестувати

Ми в першу чергу розглядаємо венчурні проєкти, у яких є потенціал вирости в десятки або сотні разів, причому не тільки в Україні, а глобально.

Природно, венчурні інвестиції так би не називалися, якби ми могли точно визначити, «вистрілить» проєкт чи ні. Як зрозуміти, що з десятка подібних компаній саме Uber стане популярним у всьому світі? На найбільш ранній стадії бачити так далеко нереально. Але є речі, на які ми дивимося, коли оцінюємо стартап.

По-перше, ми оцінюємо команду: наскільки вони розуміють бізнес, чи мають схожий досвід, чи заряджені вони, наскільки занурені в деталі. Важливо, чи розуміють вони потенційні труднощі та чи знають, як їх подолати. По-друге, ми оцінюємо ринок: кому цікавий проєкт, скільки таких людей, чи готові вони платити за нього і так далі. Загалом дивимося, яка ідея, концепція, бізнес-модель. Нарешті, наскільки унікальна технологія, хто конкуренти. 

Ми інвестуємо на посівній стадії, коли вже готовий мінімально життєздатний продукт (англ. MVP – min­i­mum viable prod­uct. – Прим. ред.), але іноді розглядаємо і більш ранні проєкти. Ідеально, якщо в стартапу вже є користувачі та юніт-економіка, тобто прибутковість на окремо взятому замовленні.

Ми дивимося на проєкти, які люди сприймають позитивно, які створюють цінність для суспільства або якоїсь категорії людей, як той же Uber або Rake­ta. Тому, наприклад, на алкогольний бізнес, навіть якщо уявити, що він може бути венчурним, ми грошей не дамо.

Також ми не будемо інвестувати в бізнеси, які залежать від держави або тарифів, які вона встановлює. 

Середній чек інвестицій – $250–500 тис. на компанію. Натомість ми беремо від 5% до 40% бізнесу. Більше ми точно не будемо володіти, адже потім стартапу буде складно знайти інвестора для наступного раунду, а в засновника згодом пропаде мотивація розвивати проєкт.

У планах – спробувати бути інкубатором, тобто інвестувати в саму ідею та «виростити» проєкт з нуля. У цьому випадку ми будемо брати або частку від 40% або давати менше грошей.

Заробляти ми плануємо в основному не на дивідендах, а на зростанні вартості самого бізнесу. Мета – вкласти гроші, коли вартість проєкту $100 тис., а забрати, коли він коштує $10 млн.

Хочу працювати в коворкінгу

Чому я працюю в коворкінгу і вважаю цю модель кращою за офіси

Працюю та зустрічаюся з партнерами я в коворкінгу Bee­Work­ing на Подолі. Це мій перший досвід роботи в коворкінгу, але мені вже тут подобається більше, ніж в офісі. 

Я вважаю, що це відмінне місце для невеликих команд, наприклад, як моя. Щоб зняти офіс, потрібно мінімум на рік підписати договір оренди. А в коворкінгу його можна скласти на місяць і потім за бажанням продовжити. 

Ми з командою знімаємо в коворкінгу окремий офіс-трансформер – приватний простір, де працюють тільки наші співробітники, без сторонніх. За бажанням можемо розділити його перегородками на два офіси, менші за розміром. Платимо $290 на місяць за місце. У вартість входять і переговорні кімнати. Але можна пересісти в open space (офісний простір, у якому робочі місця знаходяться в одному приміщенні, а не в різних кабінетах. – Прим. ред.). Ціни там нижчі. 

До того ж в офісі потрібно організовувати прибирання і дрібний ремонт, купувати необхідні товари та їжу, займатися іншими адміністративними питаннями. Коворкінг знімає весь головний біль – тут ми можемо концентруватися на своїх завданнях і не думати, що потрібно докупити каву або засоби для прибирання.

Тут у нас є кафе та кухня, де можна поїсти. Дуже виручає спортзал – тепер мені не потрібно кудись їздити, щоб позайматися спортом. Я роблю це до чи після роботи в самому коворкінгу. Там же можна і сходити в душ.

А також є кімнати відпочинку та ігрові, де ми відволікаємося від роботи, відновлюємо сили. Коворкінг працює 24/7, тому можна пізно ввечері поспілкуватися з партнерами із США або попрацювати в тиші на вихідних.

Ідея Bee­Work­ing – синергія. Це місце, де можна знайти партнерів, співробітників і друзів. Я сподіваюся зустріти в коворкінгу стартапи для інвестування. Хоча поки відбувалося навпаки – засновники стартапів, які приходили до мене на зустріч, захотіли працювати в коворкінгу. Я їм проводив екскурсію і знайомив з адміністрацією. 

Коворкінг на Подолі розрахований на 120 осіб. Тут дуже затишна, я б сказав, домашня атмосфера. Той випадок, коли кожен день мені хочеться приїжджати на роботу, тому що тут просто приємно проводити час.

У найближчі 10 років ми плануємо вкладати гроші в перспективні проєкти

Плани нашого фонду – знаходити круті стартапи, інвестувати в них і заробляти. Чіткого строку життя фонду й обов’язкового капіталу в нас немає. 

У нас «вічнозелена» історія: прибуток, який отримаємо від інвестицій, ми плануємо вкладати в нові проєкти. Цим ми відрізняємося від класичних фондів, строк життя яких 5–10 років: на нас немає тиску, мовляв, ви зібрали фонд – отже, треба інвестувати.

Тому ми можемо вибирати стартапи, у яких бачимо дійсно великий потенціал. Якщо ми побачимо відразу три таких – проінвестуємо в усі. Якщо жодного – будемо далі шукати «той самий», у який захочемо вкласти гроші та допомогти експертизою.

Звичайно, у венчурних інвестиціях важливо навіть везіння – зустрітися з командою в потрібний час і потрібному місці. І зрозуміти, хто з конкурентів найперспективніший. Це складно, але сподіваюся, що досвід допоможе нам і ми знайдемо той самий Face­book або Google, який з нашою допомогою виросте в десятки тисяч разів.

Світлини: Олександр Козаченко

Хочу працювати в коворкингу