Вам не нужен человек из Facebook или Apple. 7 советов, как найти хорошего топ-менеджера и сойтись с ним по всем фронтам

Привлечь в команду «звездного» топ-менеджера, который придет-увидит-победит проблемы и бизнес «взлетит» – привлекательная идея для собственников. За такое счастье готовы платить любые деньги. Но опыт показывает: «звездный» состав не только не гарантирует успех, но может и развалить бизнес.

Нанимайте не лучших, выдающихся и великих, а «своих». Тех, кто способен справиться конкретно с вашими задачи, конкретно в ваших условиях. 

Почему вообще ищут топ-менеджера 

Есть три основных причины, по которым компании ищут нового топ-менеджера:

1. СЕО (СТО, СЕО, CFO и другие СхО) не справляется с текущими задачами бизнеса и тем более не может масштабировать его или ускорить рост. 
2. Топ успешно управляет стартапом, но его компетенции не позволяют руководить компанией на новом системном уровне. 
3. Компания допустила ошибку при найме, взаимные ожидания с топом не совпали – не сошлись по бизнес-задачам или культуре. Обычно такой руководитель уходит менее чем через год. 

В статье мы разберем несколько условий успешного найма топа. Но начну со спойлера: вам не нужен СЕО из компаний FAANG. Есть только пять исключений: если вы и есть Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Googlе. В большинстве же случаев вам необходим человек, который сможет профессионально решать задачи вашей компании в ближайшие два-три года. 

Учитывайте масштаб бизнеса 

Управлять малой командой в локальной компании с небольшими оборотами – не то же, что управлять международным бизнесом с командой из сотен или тысяч людей и многомиллионной прибылью. 

Возможно, сейчас вы компания из первой категории, но есть амбиции перейти во вторую. Бизнес быстро растет и меняется. И для управления нужны другие компетенции. А значит, руководителей нужно:

• Развивать. Это возможно, если компания способна вырастить управленцев. То есть планы по захвату мира лежат в диапазоне 5–10 лет, а текущие топы – приверженные бизнесу, целеустремленные и готовы идти через тернии к звездам, расти вместе с организацией. Но важно понимать, что за год даже способный человек может прокачать не более двух компетенций, и то не с нуля, а уже имея нужный потенциал и результаты. 

• Приглашать в команду топов с рынка. Если расти нужно быстро, выбор невелик  – или нанимать опытного управленца, или сдать позиции. С руководителями, которые управляют небольшой компанией, но не готовы к новым масштабам, можно договориться. Иногда они принимают решение остаться в бизнесе, но в другой роли и постепенно расти. Это непросто – поставить перед выбором людей, с которыми вместе начинали и ценили каждый заработанный доллар. Но сложных решений не избежать: в бизнесе нужно или быстро меняться, или ждать краха. А провести компанию через этап быстрого роста со всеми его болезнями – это отдельная компетенция, которую человек отточит только на опыте.  

Оценивайте не только профессиональные навыки, но и личные качества 

Топ-менеджер, который обладает отличной экспертизой, может вредить бизнесу – например, из-за амбиций и специфических личностных качеств. 

В Indigo Tech Recruiters был кейс: компания обратилась с запросом – найти Senior Python-разработчика. За несколько месяцев провели собеседования с десятками кандидатов, но ни один не подошел. Нашу команду это удивило – задача сложная, но не «со звездочкой», обычно специалисты такого уровня находятся и получают предложение за несколько недель. 

И только накопленная обратная связь от кандидатов помогла понять: дело не в них, а в СТО (технический директор. – Прим. ред.), который озвучивал разработчикам противоречивые ожидания и банально вел диалог не по-человечески, а с позиции диктатора. Как только поменяли СТО, удалось укомплектовать техническую команду и вырасти в короткие сроки. То есть топ-менеджер может сам оказаться «узким горлышком», сдерживающим рост бизнеса.  

Нанимайте, ориентируясь на бизнес-задачи

Для начала сформулируйте конкретные задачи (минимум на год-два), которые предстоит решать топ-менеджеру. Это поможет понять, какие компетенции нужны управленцу, и составить профиль должности. 

Суперкачества кандидата помогают взлететь одному бизнесу, но могут разрушить другой – если не соответствуют бизнес-целям и культуре. И уже опираясь на профиль – составить структуру собеседований, сформулировать конкретные вопросы, которые нужно задать.  

При подборе необходимо ответить себе на несколько ключевых вопросов:

• Можно ли считать, что кандидат на роль топ-менеджера – профессионал с высокой мотивацией работать именно в вашем бизнесе? 
• Позволят ли его компетенции развивать компанию (или свое направление) и достигать с командой тех результатов, которые запланировал собственник? 
• Может ли управленец разработать стратегию и план операционного развития бизнеса (направления)? 
• Сможет ли он руководить своей командой?
• Близка ли этому человеку культура компании? 

Чтобы оценить эти аспекты, можно задавать, например, такие вопросы (и просите приводить примеры из практики):

1. Какие именно компетенции делают вас хорошим СЕО (СТО, СЕО, CFO)? Какая из них развита на самом высоком уровне?
2. Что вы считаете своим главным профессиональным достижением? Расскажите об этом проекте и его конкретных результатах. 
3. Как вы считаете, почему для выполнения этой задачи пригласили именно вас?
4. Какие вызовы в карьере вам было сложнее всего принять и как вы с ними справились? Расскажите, какие у вас были задачи, план и ресурсы. Что удалось, а что выполнить не получилось (и почему)?
5. Что помогает вам понять, что хорошо справились с задачей? 
6. Как вы реагируете на ошибки? Что делаете, чтобы их исправить? И как это развиваете ваши профессиональные и управленческие качества?
7. Какую задачу вы решали бы по-другому, будь у вас такая возможность?
8. Что вас вдохновляет? А что, наоборот, демотивирует?
9. И как вы вдохновляете людей? А какие ваши действия могут негативно повлиять на мотивацию команды? Что вы предпринимаете, когда кто-то из команды выгорает?
10. Если мы попросим рекомендации о вас, как думаете, какие ваши преимущества и зоны развития отметят ваши экс-руководители и коллеги?
11. Если бы вы основали бизнес, какие три ключевые ценности в его основе?
12. Если мы сделаем вам предложение, каков ваш план развития бизнеса (направления) в первый месяц? Год?

Вопросов должно быть намного больше. Нужно понять главное: мотивацию, ценности, компетенции кандидата и готовность их развивать. А также особенности его личности – например, готов ли он брать на себя ответственность за свои результаты и команду; собирается долго вникать в задачи или готов оперативно их подхватить; проявит инициативу или будет ждать инструкций. 

Не стремитесь нанять «слишком квалифицированных»

При найме топ-менеджеров вредит не только дефицит компетенций, но и переквалификация. В некоторых случаях управленцы готовы вернуться на ступеньку ниже – например, после опыта в крупных компаниях возглавить стартап на пороге роста. Если верят в успех и хотят быть причастными к его будущей славе. 

Но если рост происходит не так быстро, как рассчитывали, обычно таким профессионалам  быстро становится неинтересно. Как «антипреимущество» – демотивация команды, которая не понимает, почему человек, не разделяющий их запал, получает самое высокое вознаграждение. Часто такие истории заканчиваются потерей части команды. 

Лучше привлекать топ-менеджеров, которые имеют опыт «взращивания» стартапов, а не построили карьеру в большой системной организации. Потому что такие профессионалы привыкли работать по установленным правилам и процедурам, а процессы нужно совершенствовать. В стартапе правил нет – люди, которые несутся на «горящих велосипедах», создают их сами. Это разные типы личности. 

Будьте готовы к компромиссам 

Фокусируйтесь на преимуществах кандидатов, а не отсутствии недостатков. Идеальный кандидат – как жар-птица: звучит красиво, но их никто не видел. В большинстве случаев при найме приходится идти на компромиссы в некритичных вопросах. 

Сделайте акцент на том, что человек уже умеет и делает хорошо – этот запас прочности позволит ему решать задачи бизнеса и параллельно подтягивать нужные навыки (при высоком уровне мотивации). Например, если английский язык не критичен на уровне постоянной коммуникации с носителями языка, а нужен просто для редкой переписки – не требуйте знания языка в совершенстве, пусть человек воспользуется Grammarly для того, чтобы проверить грамматику. 

Или не может человек быть одновременно достиженцем, ориентированным на результат, и при этом любителем прописывать инструкции и заботиться о команде. Такие люди могут быстро выстроить систему, которая позволит достичь результата, но не любят инструкции и первые находят, как их обойти, чтобы быстрее прийти к цели. 

По той же причине, они легко и без жалости расстаются с неэффективными людьми. И если вы пытаетесь найти три в одном: человека, который будет писать инструкции, заботиться о людях и при этом достигать результата – вы найдете того, кто продаст вам это на собеседовании, но по факту в работе будут обнаруживаться его истинные сильные и слабые стороны. 

Соберите рекомендации 

Задавайте вопросы рекомендателям аналогично структуре, по которой проводится интервью (отправная точка – задачи бизнеса или направления). Обращайтесь не только к тем людям, которых подсказал сам кандидат (маловероятно, что человек наведет на тех, кто потенциально отзовется о его профессиональных качествах плохо). Но и к другим людям: бывшим руководителям и команде. Рекомендации на финалистов – топ-кандидатов лучше собирать владельцу или СЕО. 

Мы любим задавать такие вопросы: 

1. В чем был наибольший вклад этого человека в работу компании? Какие его успехи, достижения вы можете отметить? 
2. Что у него/нее получается лучше всего? 
3. А в каких аспектах работы его/ее стоит подстраховать? 
4. Как взаимодействовал с сотрудниками? Какие отношения выстраивал? 
5. Вы бы взяли его/ее назад, если бы он/она захотел/а? 

Помогите адаптироваться

Не теряйте тех, кого сложно найти. Выход нового топа на работу – еще не повод расслабляться: люди часто уходят из компаний потому, что «не срослось, не слюбилось». 

Особенно важно:

• Согласовать задачи. В начале сотрудничества – даже краткосрочные (на неделю, месяц). Это важно и для общего понимания целей, и для мотивации (человек быстрее увидит «маленькие» результаты и вероятнее вдохновится на глобальные). А также для команды, которая быстро увидит руководителя в деле и начнет ему доверять. 
• Вооружите информацией. Топам недостаточно стандартного набора данных о компании, продукте, клиентах и конкурентах. Управленцам важно глубоко погрузиться в стратегию, внутренние сложности бизнеса. 
• Познакомьте с командой. Помогите организовать встречи с другими руководителями и с коллективом. Попросите топ-новичка подготовить вопросы, которые его интересуют (по процессам, проблемам, личным аспектам). 

В найме управленцев цена ошибки слишком высока, итогом может стать даже закрытие бизнеса. Здесь много вопросов «на грани»: завышенные ожидания гарантируют затянутый поиск, а заниженные приведут кандидата, которому не по плечу вызовы. 

Собирать рекомендации и анализировать опыт важно, но это не  гарантирует успех именно в вашем бизнесе. От увольнения топа в первый год (или даже месяц) никто не застрахован, но это плохой сигнал для кандидатов, которым будет предложена вакансия. 

Уделите достаточно внимания поиску «своего» человека. Составляйте профиль должности на основании бизнес-целей. Оценивайте реальные результаты и соответствие культуре, а не громкость слов. И, конечно, личный интерес человека развиваться вместе именно с вашей командой и продуктом.