Мрія керівника – такі люди у команді, які не лише виконують прохання, а й думають без його участі. Хочуть цього всі, а отримують – одиниці.
Якось ми працювали з однією компанією, в якій дуже хороший «продажник» став керівником відділу продажів. Дивно, але після призначення відділ в цілому став продавати гірше. Ми довго копалися в причинах і нарешті з’ясували, що новий керівник завжди продавав через емоцію, вибудовував чудове емоційне поле із клієнтом. Коли він став керівником, почав вимагати від своїх підлеглих аналогічного підходу до роботи.
А проблема в тому, що далеко не всі продажники можуть продавати через емоцію. Це потребує певного складу характеру, рівня емпатії та певних комунікативних навичок. Якщо співробітник не має цих якостей, жодні скрипти не допоможуть. При цьому людина може чудово продавати через переконання – аргументацію та логічні ланцюжки. Намагаючись перебудувати його, можна не лише зменшити ефективність та демотивувати, а й зовсім втратити хорошого співробітника.
Як психоаналітик у роботі з компаніями я часто бачу, як керівники передають співробітникам власний досвід. Це нормально та зрозуміло – самі керівники виросли з виконавців. Але є «але», яке ми проілюстрували вище: те, що спрацювало у керівника Петрова, не обов’язково спрацює у співробітника Сидорова. Отже, потрібно створювати умови, у яких кожен співробітник знайде свій шлях вирішення завдання.
Працюючи з однією з компаній, ми запровадили цю очевидну та нескладну практику індивідуальних зустрічей керівника з начальниками департаментів. Зустрічі проходили щомісяця. Важливою умовою було не влаштовувати «розбір польотів», а уважно вислуховувати менеджерів. На те, щоб слухати та ставити питання, відводилося 80% часу.
Головна мета була – зрозуміти, чи всі менеджери на своїх місцях. Під час зустрічей у керівника було два фокуси: про що людина говорить та як вона говорить. На просте питання про результати роботи один співробітник розповідав про досягнення та розвиток, а другий – про результати та економію коштів. Перший виявився потрібен не в юридичному відділі, а в команді розвитку нового продукту. А менеджер, який починав із розповіді про заощаджені гроші і очолював відділ перспективних досліджень – виявився набагато кориснішим у відділі аудиту та ризик-менеджменту.
Це історія про розкриття потенціалу та, як наслідок, ефективності. Але ефективності не «з-під палиці», а через щиру самовіддачу щасливої людини. Саме такі співробітники, зрештою, починають працювати на загальну ідею компанії. Так відбувається зв’язка кожного окремого співробітника із суттю цілого бізнесу.
Моя діяльність – один з прикладів того, як проявляється любов до своєї справи. Коли ти…
Я точно не ідеальний батько, але моя дружина вважає інакше, за що я дуже вдячний.…
У цій колонці я хочу поділитися своїм досвідом вивчення іноземних мов, починаючи з моїх перших…
Привіт, я Олександр Благодаренко. Працюю СЕО в компанії Bini Games вже понад рік. Це був…
Моя компанія Hayat Estate вже 12 років займається продажем закордонної нерухомості, і головним напрямком для…
Війна триває, і тих, хто отримав поранення та потребує підтримки в одужанні, стає дедалі більше.…