Життя «до» та «після»: як повномасштабна війна змінила лідерів компаній Kormotech, Prometheus, Vivat та інших

Для Максима Слободянюка війна все змінила у 2014 році, коли компанія перевозила 300 сімей із Луганська до інших міст. Інвестор так згадує той період: «Швидкість та сміливість у такі моменти краще, ніж раціональний виважений підхід, тому що в деякі моменти можна просто не встигнути. Через пару тижнів після початку війни у Луганську – в один із наших офісів прилетіла ракета, все згоріло. Крім людей, яких там вже не було».

З цим досвідом прийшов висновок: краще зробити та пожалкувати, ніж жалкувати, що не зробив. Слободянюк зізнається, що було багато ірраціональних вчинків, які мали фатальні наслідки для компанії: «Наприклад, коли ми перевезли людей із Луганська в Київ, Одесу, Харків, наш фонд зарплат виріс майже у три з половиною рази, ми стали неприбуткові вперше в житті в iLogos та Nika Entertainment». Частина співробітників пішла. Але за декілька років компанія трансформувалася і знову стала прибутковою та зростаючою.

«Грай у свою гру та не припиняй ризикувати, коли можна просто чекати кращого майбутнього», – впевнений Слободянюк і для прикладу наводить власну історію.

Коли у 2022 році почалось повномасштабне вторгнення, підприємець вже займався не операційним бізнесом, а інвестиційним (Smart-інвестиції від Nika Tech Family) і у 2021 році взяв на себе обов’язок профінансувати один із бізнесів на майже $4 млн. Коли почалося вторгнення, можна було передомовитись з партнером, щоб знизити ризики або взагалі припинити фінансування цього проєкту. Але Слободянюк цього не зробив і отримав позитивний результат: «Врешті ми побудували крутий рітейл-бізнес (“Мобільна оптика”), де зараз близько 100 точок продажу по всій Україні й ми продовжуємо зростати».

Юлія Орлова, гендиректорка видавництва Vivat

Від початку повномасштабної війни у Юлії Орлової з’явилося три правила. Перше – гнучкість. Гендиректорка зізнається, що завжди мала чіткий план дій, бо є людиною цілей і результату: «Коли щось ішло не за планом, це виводило мене з рівноваги». Зараз прийшло розуміння: якщо щось пішло не за планом, треба просто прийняти все, як є. Потім порефлексувати, проаналізувати ситуацію і спробувати ще раз, але по-іншому.

Друге – зміна ставлення до матеріальних цінностей. «Від початку великої війни я вкладаю гроші у свою освіту, освіту своєї команди. Бо справжня цінність – знання, які ми маємо, стосунки з рідними, друзями, сім’єю».

Залежність від матеріальних цінностей ефемерна, додає Орлова.

Третє правило – оточити себе дорослими людьми. Гендиректорка зазначає, що дорослість – це не про вік, а про готовність брати відповідальність за своє життя, дії та вчинки. Тому дуже важливо, щоб людина, яка приходить в команду, була дорослою і самосвідомою. Особливо, коли йдеться про лідерські, керівні позиції. «Адже лідери повинні витримувати величезні навантаження та помічати нові шляхи для розвитку бізнесу».

Дмитро Бондар, CEO та співзасновник IT-компанії Boosta

«Як повномасштабна війна змінила моє життя? Кардинально, – каже Дмитро Бондар, – усі українці сьогодні мають свою історію, історію від 24 лютого 2022 року».

Історія Дмитра була про невизначеність. Адже на момент початку вторгнення він з дітьми та дружиною перебував за кордоном. Це супроводжувалось важкими емоціями – було важко звикнути до думки, що ти не можеш повернутися (російські війська перебували за 8 км від дому Бондара).

Але, окрім того, що потрібно було забезпечити базові умови проживання для родини, СЕО повинен був думати про компанію, яка потребувала ще більше уваги, ніж зазвичай. Тоді, з погляду бізнесу, Boosta зіштовхнулася з двома викликами.

Перший – зовнішній. Продукти та проєкти Boosta працюють на закордонних ринках. Клієнтам було важливо отримувати свої послуги попри всі обставини, а висока конкуренція не дозволяла втратити навіть один день.

Другий – внутрішній. Для того, щоб розуміти стан компанії, важливо відчувати настрої своїх людей. «Це легко вдавалося, поки всі були в офісі, – розповідає Дмитро – але війна це змінила й сьогодні ми всі розкидані по різних куточках країни та світу, а екран ноутбука, на жаль, “зʼїдає” емоції та відчуття».

Неможливість бачити своїх людей вплинула на те, що компанія делегувала ухвалення більшості рішень менеджерам команд, адже вони безпосередньо більше залучені в життя людей і можуть розуміти стан всередині.

«Якщо підсумувати, то цей досвід та виклики дозволити мені сформувати основний життєвий принцип – не чекати й брати максимум від життя вже сьогодні, адже, як би це не звучало, завтра може не бути».

Бондар радить планувати навіть тоді, коли це здається неможливим – на тиждень, місяць, пів року: «Адже просто чекаючи, ви втрачаєте дорогоцінний час».

Іван Примаченко, співзасновник найбільшої в Україні освітньої платформи Prometheus

Іван Примаченко виділив для себе три головні уроки повномасштабної війни. Перший – прораховувати майбутні сценарії розвитку подій і бути готовим до кожного з них ще на етапі створення стратегії. Як на рівні бізнесу, так і на рівні країни.

Другий – навіть у найскладніших умовах можна робити неможливе, якщо у вас у команді топові люди та хороший план.

Третім уроком стало переконання в тому, що довіра й чесна комунікація – це головне, як всередині команди, так і в спілкування з клієнтами й партнерами. Будь-які складнощі можна подолати, якщо є довіра.

Олеся Линник, керівна партнерка ІТ-холдингу Linkos Group

Олеся Линник зізнається, що з початком повномасштабного вторгнення лише впевнилася в тому, що знала й до 24 лютого 2022 року:

• найголовніше для кожного – це виживання, самозбереження та захист і безпека найближчих;
• завжди потрібно прислухатися до своєї інтуїції;
• життя може бути коротшим, ніж ми плануємо;
• never give up: жодних панік, істерик, депресій – це все виправдовування слабкості або бездіяльності;
• ми проклята нація, у якої щоразу крадуть та руйнують спадщину та династійність.

Вадим Друмов, СЕО та співзасновник Hillel IT School

«Як на мене, немає такого, що “бізнес завжди йде за планом”», – впевнений Вадим Друмов. На його думку, навіть складні обставини не можуть змінити ставлення та підхід, якщо компанія побудована на принципах: «А характер підприємця – вміння дотримуватись цих принципів за будь-яких обставин».

Друмов не уявляє жодного бізнесу без найціннішого – людей (команди, клієнтів) та якості продукту або послуги. І це за будь-яких обставин.

«Але також можу відзначити щодо особистих вимог до себе, які загострились за цей час – бути ще швидшим та кардинальнішим у прийнятті рішень».

У Hillel IT School впровадили більш консервативну фінансову політику, «обережніше» планування та інвестування коштів. Проте там продовжують активно інвестувати у розвиток людей і кадрового потенціалу школи. Акцент роблять на створенні додаткових фінансових запасів для виконання зобов’язань компанії перед співробітниками та клієнтами за будь-яких обставин.

Руслан Ниник, засновник мережі шкіл англійської для дорослих Green Forest Family

На думку Руслана Ниника важкі часи – час «чорних лебедів» і як би ви не готувалися до таких процесів, події та люди вас здивують.

«Правильно побудований бізнес стійкіший до катастроф, ніж ви можете уявити. – Каже він. – В найтемніші часи можуть з’явитися нові можливості. Варто бути готовим їх побачити».

Ниник з подивом відмічає, що часто під час криз рости та змінюватися легше, ніж в час стабільності. І додає, що за ці два роки бізнес проявив себе справжнім другом та підтримав підприємця більше, ніж він його.

Макс Штепа, CEO SKELAR

Для Макса Штепи повномасштабна війна кардинально не змінила бізнес-підхід. Скоріше нагадала про важливі речі і допомогла правильно розставити акценти.

Головною цінністю у житті СЕО SKELAR називає сім’ю, а найціннішим у бізнесі – команду.

«Немає команди – немає бізнесу. Інвестиції у команду завжди мають високу окупність. А помилки коштують дуже дорого».

Бізнес має зростати та розвиватися. А ще він має інвестувати не лише у нові комерційні проєкти, а й у суспільно важливі напрямки.

Для команди SKELAR зараз це, в першу чергу, активна участь у посиленні ЗСУ та інших Сил Оборони України. Починаючи від адресної допомоги та патронажу певних підрозділів і закінчуючи підтримкою великих освітніх проєктів для військових.

«Одним з таких проєктів є “Вишкіл капітанів” – курс для офіцерів ТрО, який готує військових лідерів за стандартами НАТО та посилює боєздатність ЗСУ».

У його рамках 500 командирів рот, взводів та офіцерів штабів вже отримали цінні знання про ухвалення військових рішень від інструкторів із бойовим досвідом, які пройшли підготовку у Великій Британії. Курс проводить Командування Сил територіальної оборони ЗСУ разом з фондом «Повернись живим» за підтримки головних партнерів – ІТ-компаній Genesis та SKELAR. Підтримали ініціативу також Universe та AMO з екосистеми Genesis, і компанії appflame і Headway.

Володимир Ситніков, CEO Brainstack_

«“Спочатку – хто, а потім – що” – принцип, який я зараз сповідую», – зізнається Володимир Ситніков. Особливу цінність він надає оточенню, черпає з нього енергію та натхнення та додає, що повномасштабна війна ще більше розкрила цінність людей, які поруч, як у роботі, так і в житті поза нею.

Компанія продовжує будувати бізнес в Україні: «Я ще більше полюбив Україну та Київ, особисто вважаю, що кращого місця на Землі для життя і розвитку молодої, амбітної, for profit компанії не існує». Ситніков наголошує, що Brainstack_ – насамперед українська компанія, тому для неї важливо підтримувати українську економіку, створювати нові робочі місця та робити все можливе зі свого боку, аби наблизити перемогу.

«Резильєнтність – це те, чим компанія і я особисто можемо похвалитись. Ми навчились бути стресостійкими та не боятися проблем, підходити конструктивно до вирішення будь-яких викликів», – резюмує СЕО головний урок повномасштабного вторгнення.

Він вірить в топменеджмент та в кожного члена команди Brainstack_. Компанія набирає обертів та продовжує масштабуватися.

Інна Лукайчук, CEO Englishdom

Як і для всіх українців, повномасштабна війна змінила життя Інни Лукайчук. Змусила постійно знаходитися за межами зони комфорту, занурюватися в незнайомі умови та виклики.

«Змінились пріоритети. Фокус тепер більше на розумних інвестиціях – часі, фінансах, ресурсах. Гнучкість, стресостійкість та адаптивність до змін досягли нових максимумів», – описує цей стан Лукайчук.

Також вторгнення сформувало нові правила:

• приділяти велику увагу витратам;
• не вимагати ідеальності від себе та оточення, адже швидкість ухвалення рішень та кількість цих рішень збільшились суттєво;
• бути готовим, що в таких умовах помилок не уникнути;
• короткострокова стратегія більш вагома, ніж довгострокове планування.

Євгеній Пріма, СЕО маркетингової компанії expla

Після початку повномасштабного вторгнення в expla також з’явилися нові правила:

• окрім основної стратегії завжди потрібно мати плани «Б» та «В»;
• важливо бути гнучкими та вміти адаптуватися до навколишніх змін;
• внутрішні комунікації в команді – це основа, у яку потрібно вкладати ще більше часу та ресурсів.

Михайло Галян, засновник та СЕО компанії Boosters

Михайло Галян зізнається, що компанія зустріла повномасштабну війну не в найкращій бізнесовій кондиції. Проте вторгнення стало певним каталізатором фокуса на рості: «За майже два роки нам вдалося подвоїти розмір бізнесу – як з погляду команди, так і за показниками».

Платформа для вивчення мов Promova увійшла до низки рейтингів перспективних стартапів, а також стала учасником національної програми Future Perfect. Крім того, Boosters запустили два нових проєкти: в ніші Generative AI та women’s empowerment.

Галян дотримується концепції, що кожен з нас має чотири кола впливу: «я», «родина», «компанія», «суспільство». Ми можемо впливати на бізнес і людей навколо, допомагати ЗСУ та тим, хто постраждав від війни. Можемо бути проактивними та сприяти змінам у суспільстві.

«Проте найбільший вплив ми маємо на коло під назвою “я” – це фундамент, з якого все починається».

Це твердження стало основою плану дій:

• усвідомити відповідальність та сфери свого впливу;
• «вдягнути кисневу маску на себе» – компанія сфокусувалася на безпеці й психологічному здоров’ї команди – евакуювала працівників та їхні родини в безпечні місця, надала фінансову підтримку тим, хто цього потребував, додала до пакета медичного страхування послуги психологів, щоб допомогти кожному працівнику нормалізувати свій стан;
• подбати про здорові відносини у команді та взаємопідтримку;
• допомагати ЗСУ та волонтерити.

Модель управління в компанії адаптували до нових умов: «До повномасштабного вторгнення, наш менеджмент був більш принциповим у питаннях перформансу. Тепер ми сфокусовані на створенні умов, щоби кожен міг розкрити свої сильні сторони». Для цього підвищили якість зустрічей віч-на-віч та почали працювати над культурою обміну фідбеком. Керівники вкладають багато ресурсу в розвиток команди.

«Ми звертаємо ще більше уваги на софт-скіли кандидатів і сумісність із командами. Як результат, маємо здорові відносини всередині компанії, більше відданості справі та потужні результати», – підсумовує Галян. Він впевнений, що ця модель працюватиме і в мирний час.