Хотите построить свой Facebook или Uber? Вот грабли, которые стоит обходить

Кажется, что если ты возьмешь несколько крутых идей (которые чаще всего просто хайповые тренды, о которых все пишут), то в их пересечении находится суперкрутая идея.

Признак плохой стратегии

Я в свое время наступил именно на эти грабли. К созданию продукта меня подтолкнуло то, что в GlobalLogic тогда внедрили Confluence – это один из популярных корпоративных продуктов, сделанных Atlassian. Его использовали преимущественно для обмена документами, некоторые документы создавали прямо онлайн, используя маркдаун (язык разметки. – Прим. ред.) wiki.

«Сделаем нормальный продукт», – подумал я, и вот мы напилили Nuospace, который избавили от наследия wiki и необходимости использовать маркдаун. Мне виделось, что пересечение корпоративных порталов и систем документооборота даст нам новый рынок.

Инвестор из Кремниевой долины Питер Тиль в своей лекции говорит о том, что, когда вы видите такое пересечение, это первый признак, что со стратегией беда. Кажется, что такой рынок свободен и его легко захватить, ведь мы будем первым корпоративным порталом и системой документооборота в одном SaaS-продукте.

Сколько на самом деле денег в нише

Следующие грабли спрятаны в простом вопросе: сколько же денег в новом рынке, который мы нащупали? Сколько денег в мире гибридов порталов и систем документооборота? Пытаясь ответить на этот вопрос, стартапщики в поисках цифры с девятью нулями откладывают здравый смысл и принимаются гуглить что-то большое, что-то вроде «мировой рынок интернет-порталов».

Когда делаешь свою первую презентацию для инвесторов, тебе советуют с важным видом, что любая такая презентация должна содержать слайд «мировой рынок XYZ составляет $1 триллион долларов». Если такого слайда нет – это позор и нормальные инвесторы с тобой говорить не захотят. Когда я делал такой слайд, я ощущал, что совершаю какой-то странный средневековый ритуал, смысл которого давно утерян, но он необходим, чтобы тебя приняли при дворе.

Как вам помогает знание, что ваш тревел-стартап находится на рынке $1,5 трлн? Ведь вам не видать этих триллионов. Даже если вы Airbnb, вам не видать денег от перелетов, бизнес-путешественники, скорее всего, тоже будут останавливаться в гостиницах, туристы будут покупать путевки с гостиницами, а у сетей гостиниц есть серьезные причины разговаривать не с вами, а с регуляторами, которые допустили вообще ваше сомнительное с точки зрения законности существование.

Бессмысленно смотреть на триллионный рынок, если твой продукт не планирует заменить каждый из продуктов на этом рынке, причем заменить, явно продемонстрировав свое превосходство.

Осознавая ущербность этой логики, толковые инвесторы омолодили средневековый ритуал. И теперь интересуются не только тем, сколько там всего денег на бесконечном рынке, который ты не захватишь (Total Available Market, TAM). Но и сколько из них – это потенциально твои клиенты, которым твой продукт реально нужен (Serviceable Available Market, SAM). И до скольки из них ты сможешь дотянуться со своей стратегией роста в обозримой перспективе (Serviceable Obtainable Market, SOM).

Как определиться с рынком

Если бы можно было отправлять сообщения в прошлое, я бы отравил 25-летнему себе: «Чувак, рынок определяется тем, какую проблему для потребителей решаем мы и всеми остальными продуктами, которые ее тоже решают». Если бы я осмыслил это с Nuospace сразу, то я бы заметил, что Microsoft Sharepoint громоздко решает эту проблему для корпоративных заказчиков средних размеров, а мелкие уже начали во всю пользоваться появившимся тогда G Suite.

Успешные стартапы начинают с маленького рынка и двигаются концентрическими кругами. Facebook начал со студентов Лиги плюща, Paypal – с активных продавцов eBay, Uber – с Нью-Йорка.

Интересен пример Amazon. Безос начинал с книжного магазина онлайн. Любопытно, что Безос осознанно выбрал книги как категорию с наибольшим количеством товаров, которые одновременно могли стоять на виртуальной полке. В этом было главное преимущество онлайн-торговли над офлайном во времена, когда люди не привыкли еще покупать в интернете. Безос хотел продемонстрировать подавляющее преимущество онлайн-торговли прежде, чем предложить клиентам другие категории товаров.

Как сделать хороший продукт

Что делать, когда вы поняли, что конкуренты присутствуют и это хорошо? Не стоит добавлять AI и blockchain к вашей презентации. То, что не дает качественно другого пользовательского опыта, не делает ваш продукт уникальным. Яркий пример – это крах Juicero. Ребята сделали суперкрутую соковыжималку и планировали продавать фрукты к ней по подписке. Оказалось, что даже вай-фай-модуль и продажа по подписке не делает пользовательский опыт соковыжималки качественно другим. Компанию не спасли даже такие топовые инвесторы, как KPCB и Google.

В этот момент мы попадаем на главную развилку. Если созданный нами продукт решает проблему на 10% лучше, то мы построим хороший бизнес (при наличии капитала, стратегии роста и терпения). А если продукт решает ее в 10 раз лучше, то мы построим единорога.

Эта идея перекликается с идеями другого уважаемого инвестора – Уоррена Баффета. Один из важнейших принципов, декларируемых Баффетом, это «экономический ров» – устойчивое преимущество компании по отношению к конкурентам. Например, одна из любимых инвестиций Баффета – компания Coca-Cola. Сила бренда Coca-Cola позволяет продавать газировку в несколько раз дороже, и на протяжении длительного периода только Pepsi удается конкурировать по маржинальности с Coca-Cola.

Баффет в 1995 году в интервью CNBC в ответ на вопрос, какая главная экономическая идея позволила построить ему, пожалуй, самый успешный инвестиционный фонд Berkshire Hathaway, а самому на долгие годы возглавить список самых богатых людей, сказал: «Мы ищем бизнесы с широкими надежными рвами, защищающие гигантские денежные потоки».

Идея экономического рва – это идея устойчивого конкурентного преимущества, позволяющего сохранять рентабельность вне зависимости от действий конкурентов: будь то за счет мощного бренда, экономии на масштабах, сетевых эффектов, технологического преимущества или комбинации этих факторов.

Я узнал об этой идее во время учебы в MBA-программе, и меня она так поразила, что следующие пяти лет я прекратил эксперименты с продуктами и искал идею, которая будет удовлетворять двум критериям:

1. Продукт должен быть настолько очевидно полезным, чтобы его было суперлегко продавать;
2. Выпускник Гарварда не должен быть в состоянии скопировать этот продукт за три месяца.
Онлайн-курс "Арт Менеджер" від Skvot.
Навчіться шукати фінансування та планувати бюджет, керувати командою, запускати артпроєкти та пітчити їх так, щоб великі компанії захотіли колабитися.
Детальніше про курс

Первый пункт – это экстремальное определение того, что продукт должен удовлетворять реальную потребность драматически лучше существующих конкурентов. Второе – перспектива сохранить это преимущество в долгосрочной перспективе. Я решился запустить Influ2 именно потому, что он соответствовал этим двум критериям.