Не такий вже він і геній. Чому ми всі помиляємось щодо Стіва Джобса

Як когнітивні упередження і логічні хиби впливають на бізнес? Чому в деяких випадках ми діємо не дуже раціонально, а наш мозок автоматично приводить нас до помилкових думок та емоційних реакцій? Які пастки спотворюють наше сприйняття ситуації й роблять його максимально далеким від реальності?

Цим та іншим питанням Олів’є Сібоні – консультант з прийняття стратегічних рішень – присвятив свою книжку «Досить уже помилок», яка вийшла друком у крафтовому видавництві «Лабораторія». На реальних прикладах з історії, політики та бізнесу автор пояснює, які упередження сформували ті чи інші явища, та після кожного розділу дає коротке резюме щодо описаного упередження, аби закріпити його усвідомлення.

Завдяки цій книжці читач зможе навчитися виявляти хиби у своєму мисленні і приймати зваженіші рішення. Пропонуємо ознайомитися з розділом, що розкриває пастку наслідування.

Стів Джобс як приклад для наслідування 

Стів Джобс і сьогодні, майже через десять років після своєї передчасної смерті, лишається об’єктом загального шанування. Це захоплення підживлюють сотні книжок, які обіцяють навчити нас усього про засновника Apple: його новаторських таємниць, принципів дизайну, техніки презентацій, управлінського стилю, його таємних звичок, а також стилю одягу.

Захоплення Джобсом справді важко із чимось порівняти, але принцип шанування економічних лідерів і піднесення їх до статусу майже священних взірців не новий. Згадаймо Джека Велча, який керував General Electric, або Воррена Баффета, абсолютного ідола інвесторів. Ще культові фігури бізнесу: від Альфреда Слоуна (General Motors) до Ларрі Пейджа (Google), від Білла Ґейтса (Microsoft) до Ілона Маска (SpaceX і Tesla).

Багатьох харизматичних особистостей зі світу бізнесу нам пропонували чи досі пропонують за взірець. Звісно, хотілося б щоб у списках «лідерів думок», які нам пропонують ЗМІ, було більше представників ще й інших, не тільки бізнесових кіл, утім потреба мати приклад для наслідування зрозуміла.

Звіряти, порівнювати свої методи з методами інших компаній може бути доволі ефективною вправою для керівника. Проте ми у своїх пошуках прикладів для наслідування надто часто робимо три помилки.

По-перше, приписуємо весь успіх одній людині. По-друге, у всіх діях цієї людини вбачаємо причини її успіху. І насамкінець, поспішаємо брати її собі за модель для наслідування.

Apple успішна, бо Стів Джобс геній: помилка атрибуції

Нам подобається придумувати сенси й історії. Якщо зупинитися на прикладі Apple, історія про несподіваний успіх, падіння й блискуче відродження дивовижно відповідає структурі героїчного оповідання. Але це історія героя, хоч ми вже цього й не помічаємо, історія Стіва Джобса, а не Apple.

А ми говоримо про одну з найбільших у світі компаній за ринковою капіталізацією. І хоч Джобс, без сумніву, відіграв визначальну роль в її історії, справедливо буде сказати, що решта, щось із 120 тисяч працівників компанії, також доклалися до цього. До речі, досягнення Apple вже після смерті патрона це підтверджують.

Навіть якщо говорити тільки про «творчу» складову успіху Apple, себто неодноразове створення революційних продуктів, їхнім автором був, звичайно ж, не лише Стів Джобс. Але глибоко в душі ми хочемо почути історію про героя. Ми прагнемо історій, і саме таких, де діють типові персонажі. Ми недооцінюємо роль не тільки інших персонажів, а й середовища, конкурентів і звичайного випадку, щасливого чи нещасливого.

Рон Джонсон та Apple Store

Ми проілюстрували такі міркування, коли розповідали, як Рон Джонсон прийшов у компанію J.C.Penney в ореолі блискучого успіху Apple Stores. Ці магазини вийшли на дев’ять мільярдів доходу менше ніж за десять років.

І ніхто не сумнівався, що успіх Apple Stores був саме успіхом Джонсона. Розташовані в першокласних місцях, унікально оформлені, з рівнем сервісу, гідним розкішного готелю, і технологічними нововведеннями, фірмові магазини Apple здійснили революцію в роздрібній торгівлі високотехнологічними товарами. І саме Рон Джонсон винайшов цю концепцію!

В інтерв’ю ЗМІ торговельні експерти називали його царем Мідасом галузі: «Усе, чого він торкається, перетворюється на золото. Він учитель. Ніхто не розуміє роздрібної торгівлі краще за нього».

Але на цю історію можна подивитися й інакше. Адже, приписуючи успіх магазинів Apple їхній новітній концепції, ми швидко забуваємо, що вони торгували трьома продуктами з  найбільшим попитом в історії споживання.

Відкриття перших магазинів 2001 року збігається з випуском айпода – революційної інновації свого часу. Їхній справжній розквіт стався 2008 року, з появою айфона, тоді дохід підстрибнув на 50%. Рік застою – і продажі раптово підскочили з $6,5 до $9 мільярдів 2010 року: рік випуску айпеда. Інакше кажучи, причиново-наслідковий зв’язок, який ми не вагаючись встановлюємо між концепцією магазинів Apple і їхнім успіхом щонайменше не такий очевидний.

Клієнти, які цілу ніч стояли в черзі під магазинами Apple, прийшли не милуватися мармуровими підлогами й світлим деревом інтер’єру, вони прийшли по товари, які часто неможливо придбати деінде.

Уявімо, що Джонсон виявив менше натхнення й створив магазини Apple традиційного формату, за подобою Comfy чи «Фокстроту». Чи мали б вони такий самий успіх? Імовірно, ні. Проте чи потрапили б вони до переліку найуспішніших в історії продажів? З огляду на те, що вони були б головним каналом продажу продукції Apple, попит на яку не спадає, майже напевно.

Цей висновок дивує не оригінальністю, а очевидністю. Немає нічого незвичайного в тому, що успіх магазину базується насамперед на його асортименті! Рон Джонсон це чудово розумів. Тільки цим можна пояснити те, як завзято він узявся переробляти традиційну гаму продуктів J.C.Penney, навіть ціною втрати традиційних клієнтів мережі. Ані преса, ані біржа, ані, головне, рада директорів J.C. Penney, схоже, не сумнівалися у вирішальній ролі Джонсона.

Незмінно й так природно, що ми цього навіть не помічаємо, адже наша перша реакція – пояснити успіх (чи провал) особливостями людини, її вибором, її характером, а не обставинами. Це перша помилка: помилка атрибуції. 

Стів Джобс – геній, тому все, що він робить, геніальне: ефект німба

Другу помилку ми робимо, коли, захопившись взірцем, починаємо шукати причину успіху в його чи її житті, рішеннях і методах.

Психологам давно відомий так званий ефект німба: відколи в нас склалося враження про якусь особу, усі інші її риси ми оцінюємо у світлі «німба» свого першого враження. Філ Розенцвайг у своїй книжці «Ефект німба» (The Halo Effect) показав, що «німб» виникає не тільки в людей, а й у компаній.

В останньому випадку найдоступніші риси – це пізнаваність їхніх брендів і фінансовий успіх. Тому не дивно, що ми шукаємо взірці поміж підприємств, продукція яких нам знайома (де там коло вас логотип Apple у цю мить, либонь, на відстані простягнутої руки?) і акції яких найвище цінуються на біржі. За цим останнім показником чимало інших компаній крім Apple слугували свого часу моделлю «як треба робити».

Приклад General Electric

Найкращий приклад – це General Electric за часів легендарного Джека Велча на чолі компанії. За головування цього «директора століття», з 1981 по 2001 рік, ринкова капіталізація GE збільшилась на небачені 4000%. Подібно до Apple у наші дні, цей успіх породив невгамовне бажання наслідувати й повторити.

Сам Джек Велч заохочував менеджерів GE наслідувати один одного, поширюючи «найкращі практики» всередині корпорації: якщо можна передавати їх з одного підрозділу до другого, чому ж не можна застосувати ці «найкращі практики» деінде? Відповідь на це запитання не очевидна, що, власне, і робить «найкращі практики» такими спокусливими.

Пошук натхнення зовні – ефективний спосіб боротьби із самовдоволенням та апріорним відкиданням чужих розробок. Якби кожен шукав адекватний «хороший метод» щодо чітко визначеної проблеми, усе було б добре в найкращому зі світів. На жаль, ефект німба дуже часто веде нас до того, що ми спочатку визначаємо успішну компанію, а потім позичаємо в неї метод, вважаючи, що він доклався до загального успіху.

Про маркетингові дослідження

Уявімо, що ми визначили напевно, які саме практики пояснюють успіх Apple чи GE. Лишається ще з’ясувати, які з них придатні в нашій конкретній ситуації, а які не підходять…

Ми згадували, як Рон Джонсон у J.C. Penney відмовився тестувати нову цінову стратегію, посилаючись на відому відразу Стіва Джобса до маркетингових досліджень. Чимало й менш відомих керівників з тих самих міркувань покладаються на власну інтуїцію, запускаючи продукт: «Споживачі завжди хочуть тільки того, що вони вже знають», – пояснюють вони.

Отож коли вже хто хоче справжнього оновлення, то творчість і віра в себе важливіші за думку мас. Можна зрозуміти такі міркування, коли йдеться про революційне оновлення. Коли наміряєшся радикально змінити поведінку споживачів, справді можна мати сумнів у вірогідності досліджень ринку.

Проте дивує, що цей аргумент часто наводять, відмовляючись тестувати скромніші інновації: розширення нами продуктів, новий різновид або загалом будь-яку новацію, яка полягає просто в заміні одного продукту іншим. Усі добре усвідомлюють відмінність між випуском першого айпеда й випуском нового сорту сиру! Але ж як спокусливо відчути себе революційним новатором…

Стратегія успішних конкурентів

Нарешті, через невпинний пошук кращих практик ми ризикуємо недогледіти справжнє джерело стратегічних переваг, зокрема і в тих компаніях, які наслідуємо: диференціацію. Бо добра стратегія – інша стратегія, наслідування хороших практик ніколи не було хорошою стратегією.

«Справжні» хороші практики полягають у тому, щоб застосовувати оперативні інструменти й методи, які довели свою ефективність. В інформатиці, маркетингу, виробництві, логістиці та в багатьох інших сферах ці практики, звичайно, можуть поліпшити оперативну ефективність.

Але самі вони не здатні забезпечити тривалу стратегічну перевагу з простої причини: ваші конкуренти можуть наслідувати їх так само, як і ви! Покладатися на методи такого типу означає плутати стратегію й оперативну ефективність: часта й небезпечна помилка. 

Лишаються начебто «хороші практики», які полягають у наслідуванні стратегії найефективніших конкурентів. Ідея тут у тому, що існує начебто єдина «переможна» стратегія в певній царині, а саме стратегія успішних конкурентів. Тому обов’язково належить націлюватися на ті самі сегменти споживачів, використовувати ті самі канали продажів і провадити ту саму цінову політику, що й вони.

Мережі продовольчих магазинів, авіакомпанії або ще мобільні оператори часто піддаються спокусі такої імітації. Результат: загострена конкуренція, яка за браком стратегічної диференціації тільки накручує ціни й руйнує ринок для всіх учасників разом. Покладатися на наслідування стратегії, винайденої іншими, хоч якою ефективною вона виявилася для них, – це шлях у безвихідь.

Ми ніколи не зрівняємось з генієм

Факти вперті: усі дослідження засвідчують, що приватні інвестори, і навіть професійні, сподіваються перемогти ринок марно. Переважна більшість ніколи не наблизиться до результатів «генія». У цій царині, як і в усіх інших, геній, якщо такий існує, за означенням виняток, з яким ми ніколи не зможемо зрівнятися.

Звісно, такий висновок – не те, що ми хочемо чути. Наше прагнення зрівнятися з геніями тим сильніше, що ми майже завжди себе переоцінюємо. Жодна статистика не переконає нас насправді, що ми не можемо також стати винятковими.

Зрештою, хіба Стів Джобс, Джек Велч чи Воррен Баффет стали би тими, ким вони є, якби дослухалися до таких застережень? Хіба їхнє життя, як і багатьох інших великих людей, не доводить, що виняткові досягнення можливі, якщо маєш талант і завзяття? Хіба ж не правда, що, як підказує нам одне рекламне гасло Apple, саме «достатньо божевільні, аби вірити, що вони здатні змінити світ, його і змінюють»?

Без сумніву. І коли ми шукаємо натхнення, то знайдемо його саме серед неординарних особистостей. Та якщо сподіваємося від них практичних уроків, ми припускаємося великої логічної помилки.

Упередження вцілілого

Взірці, успіхом яких ми захоплюємося, досягли успіху. Проте поміж тих, хто вдавався до цих практик, серед тих, хто був «достатньо божевільним, аби вірити, що вони здатні змінити світ», абсолютна більшість не змогла… і з цієї причини ми про них нічого не чули. Сто відсотків тих, хто програв, також спробували свій шанс. Ми схильні забувати про них: це упередження вцілілого.

Словом, пошук взірців нас, без сумніву, надихає, але й збиває з дороги. Ми напевне виграли б, якби, не обмежуючи власних прагнень, вивчали досвід людей, схожих на нас, управлінців з менш гучним успіхом, замість ідолів, яких затято мавпує весь світ.

А що, як ми підемо навіть іще далі? Усі згодні, що зі своїх помилок ми маємо більше науки, ніж з успіхів. З цього погляду чому б нам не вивчати найгірші практики? З досвіду підприємств невдах, мабуть, можна мати значно більше цінніших уроків, ніж з успішних. Звісно, з усіма вже згаданими застереженням стосовно підхожості ми могли б проаналізувати їхні помилки, спробувати зробити висновки і, можливо, старатися не повторювати їх…