Не чіпляйтеся за звичні підходи: засновник Belkins про те, як адаптуватися до змін
Коли ви вкладаєтеся у новий проєкт, а він не «злітає», ви отримуєте неоціненний урок на майбутнє. Утім, такий досвід може коштувати $200 тис. Чи варте воно того? І як провести «роботу над помилками»? Чому швидкі зміни можуть вас знищити? Як до них підготуватися, щоб рости разом з командою?
Не чіпляйтеся за звичні підходи: засновник Belkins про те, як адаптуватися до змінПро все це нам розповів засновник і СЕО компаній Belkins та Folderly Владислав Подоляко в рамках спецпроєкту «Уроки небайдужих».
Belkins працює у сфері b2b-лідогенерації – знаходить потенційних клієнтів для різних бізнесів і залучає їх за допомогою email-маркетингу. Продукт Folderly виник як відповідь на проблему, коли на листи компанії перестали відповідати. Так з’явився сервіс, який автоматично розпізнає та виправляє помилки в налаштуваннях розсилок і допомагає доставляти листи прямо в папку «Вхідні». Лише за дев’ять місяців Folderly розрісся у самостійний SaaS-продукт з річним доходом в $1,5 млн. Без жодного інвестора – власними силами внутрішньої команди.
Як шукати ідею для проєкту
Все досить просто: можна перевірити, чи шукають люди щось подібне до вашого рішення. Почати можна з різних інструментів, наприклад, Google Trends, Ubersuggest, Ahrefs, Semrush і подивитись частоту пошукових запитів по своїх ключових словах. Умовно кажучи, якщо ви хочете запустити якийсь фінансовий сервіс на базі штучного інтелекту, то потрібно спочатку з’ясувати, чи люди взагалі розуміють, що це таке, для чого і як воно працює.
Також можна залучати експертів та лідерів думок в тій ніші, в яку ви хочете зайти. Для початку достатньо буде поспілкуватись чи проконсультуватись з ними, а в перспективі навіть розміщувати у них рекламу. Крім цього, можна поцікавитись, що відбувається в онлайн-спільнотах на Reddit, Quora, LinkedIn — як люди взаємодіють між собою, про що запитують, які рішення та для яких проблем шукають.
В ідеалі, звичайно ж, після цього запустити тест з мінімальними вкладеннями, щоб зібрати зворотний зв’язок від реальних потенційних клієнтів. Не обов’язково запускати MVP (мінімально життєздатний продукт, від англ. minimum viable product). Можна створити сторінку в соцмережах чи навіть вебсторінку за допомогою ШІ та запустити на неї рекламу. Це дозволить зібрати реальні дані й зрозуміти, чи хтось взагалі переходить з реклами, кому це подобається, якщо подобається, чи взагалі залишають заявки тощо. Власне, це вже верхньорівнево покаже, чи буде попит на цей продукт або сервіс.
Де брати ресурси для розвитку проєкту
Потрібно не боятись запитувати у досвідченіших людей і бути дещо нахабними з точки зору доступу до інформації, друзів, професійних контактів. Якщо простіше, то залучити підтримку чи навіть менторство інших спеціалістів.
Наразі ресурсів дуже багато – різні сервіси, платформи, сайти, інструменти з вільним доступом, навчальні відео на YouTube і навіть у TikTok. Там, як мінімум, можна взяти робочі стратегії, тактики, методології та інші корисні поради. Тому, як на мене, треба просто вміти уважно шукати та слухати.
До речі, я нещодавно підготував The Bootstrapper’s Playbook – це, фактично, покрокова інструкція, як запустити компанію з нуля.
Про помилки при запуску нових продуктів
У нових проєктах не обійдеться без помилок. Якщо говорити про найбільші факапи нашої компанії, то перший продукт – Folderly, будувався фактично наосліп. Ми не розуміли, чому немає конкуренції й встигли зробити багато помилок перед тим, як врешті зрозуміли.
- По-перше, ми не врахували, що це дуже складний продукт, орієнтований на великі корпорації.
- По-друге, він свого часу був першим у своїй ніші. Folderly позиціюється як комплекс рішень, щоб покращити доставлення електронних листів, а це дуже ускладнює просування на різних платформах. Наприклад, на сайтах із відгуками про технічні рішення та інструменти не було відповідної категорії. Були тільки суміжні. І в результаті виходить, що на нього приходила нецільова аудиторія. Аналогічна ситуація й з рекламою.
Однак ще важче стало, коли у нас почали з’являтися невеличкі конкуренти зі своїми продуктами. Вони почали паразитувати на фразах «email deliverability» (рівень доставлення електронних листів) та «email warm-up»(це коли обліковий запис «прогрівають», надсилаючи з нього невеличку кількість листів, поступово збільшуючи її). А ми не робили такий прогрів. І через це у нас часто потенційні клієнти запитували: «Чому email warmup у Folderly коштує $200, а не десять гривень?». Доводилось пояснювати, що у нас корпоративне рішення й трохи інший масштаб інструменту.
Також, коли ми запускали Folderly, то не до кінця розуміли, якою буде його архітектура.
А коли зрозуміли, довелось переписувати практично все й переводити продукт на нову інфраструктуру, що зайняло рік.
Цьогоріч у нас був ще один фейл – ми планували запустити новий продукт. Тільки на початкових етапах ми витратили на нього $200 тис., але так і не зарелізили, тому що він виявився непіднімним. Поганим рішенням тут було не мати чіткого плану й рамок для першої версії. Це вчергове доводить, що важливо починати з MVP, з мінімальними вкладеннями ресурсів. І вже тільки після цього задавати вектор розвитку й рухатись далі, поступово нарощуючи функціональні можливості продукту.
Якщо коротко про висновки, то погано не враховувати специфічність ніші, технічну складність продукту та конкуренцію і не запускати MVP.
Як обирати інвесторів для продукту і в кого точно не варто брати гроші
Враховуючи, що ми бутстрепились (запускались власними силами, не залучаючи інвесторів, від англ. bootstrapping), то я скажу, що не варто шукати хто б інвестував у вашу ідею, якщо ви можете збудувати продукт своїми ресурсами. Я на WebSummit також говорив про те, що наразі венчурний капітал та зовнішні інвестиції це вже як додатковий інструмент для роботи з фінансами, а не життєво необхідний для запуску бізнесу.
Стартапи, які бутстрепляться, матимуть більший попит, адже у них реальні метрики та цифри й часто більш життєздатні продукти.
Проте, якщо ви все ж вирішуєте шукати інвестора, то дуже раджу шукати більше ніж просто гроші. Що маю на увазі: не варто починати працювати з тими, хто просто дає певну суму й більше нічого не робить на проєкті. Потрібно шукати тих, хто зможе привнести свою експертизу, хто має досвід в цій же або суміжній ніші та зможе проконсультувати за потреби. Або ж, ідеальний варіант – це коли ваш інвестор ще й лідер думок у вашій ніші та може привести до вас свою цільову аудиторію.
Щоб у перспективі інвестор не «віджав» бізнес, потрібно чітко прописувати в контрактах всі умови, включно з часткою чи відсотками.
І стосовно того, в кого б я точно не брав гроші на стартап, то це росіяни, араби й «сірі» ніші. Росіяни зараз дуже добре маскуються під філіппінські, кіпрські, естонські та інші компанії. Тому, перш ніж підписувати контракти, треба ретельно дослідити витоки компанії-інвестора, щоб не потрапити в цю пастку.
Як зібрати команду однодумців
Якби раніше мене запитали про роботу з друзями чи родичами, я точно сказав би ні. Зараз я скажу, що це не має значення, з ними можна працювати. Але треба розуміти, що це більше працює для маленьких компаній, де всі можуть поміститися в одну кімнату, умовно кажучи, до 50, максимум до 70 людей. Тому що, якщо ми говоримо про 100, 200, 500 і більше людей в компанії, це вже далеко не сімейний бізнес. Стає дуже важко підтримувати відносини, коли в тебе з’являються менеджери середньої ланки, керівники відділів, тимліди. Це може шкодити дружнім стосункам.
Якщо говорити загалом про найм команди, то, крім професійних навичок дуже важливо звертати увагу на спільні цінності. Звичайно ж, треба розуміти, що особисті цілі в кожного можуть бути різними, але круто, коли вони всі максимально поєднані.
Коли я проводжу співбесіду, максимально наголошую на тому, які у нас цінності.
Бо якщо людина не поділяє наші погляди, вона потенційно може не вписатись в команду.
При цьому також не забувайте, що люди в більшості своїй приходять до вас з інших компаній і привносять свою культуру звідти. Тому зараз в Belkins стоїть задача адаптувати ці зовнішні культури до нашої. Це цікавий виклик, бо для того, щоб рухатись в одному напрямку, потрібен спільний фундамент.
Ще у багатьох нових компаній на ринку є одна спільна проблема: їм складно найняти топових співробітників, тому що бюджети обмежені. Інколи настільки обмежені, що важко в принципі найняти людину, не кажучи вже про досвідчених спеціалістів. А рук не вистачає.
В таких ситуаціях я б радив робити ставку на круту ідею та просувати її. Тільки так можна знайти однодумців, які погодяться закотити рукави й разом розвивати проєкт. Але таких однодумців доведеться пошукати. Ну й все починається з того, хто доносить цю ідею. Якщо у нього чи неї горять очі та дуже багато енергії, то знайти технічного партнера буде легше. Можна запропонувати порівну володіти компанією. Або, якщо ви не готові одразу давати частку в компанії, то можна домовитись, що ви її дасте через рік за результатами роботи.
Вмійте адаптуватися до змін та визнавати помилки
Якби я сказав, що ніколи не вигорав, то збрехав би. За останні сім років я вигорав, мабуть, разів 50 з абсолютно різних причин.
Перша – це, власне, багато роботи. Якщо ви тільки-но заснували компанію і вам здається, що ви працюєте 24/7, повірте, у вас насправді мінімум роботи. Щойно ваш бізнес починає рости, кількість задач експоненційно зростає. З кожною новою людиною роботи стає все більше.
Зараз, коли у нас майже 300 людей, у мене стільки роботи, що довелось найняти особистого помічника. Якщо вам якийсь гендиректор розповідає, що у нього компанія на тисячу людей і він практично нічого не робить – не вірте. Навіть коли вам вдається побудувати операційно дієздатну та автономну структуру, стратегічні рішення все одно мають лишатись за вами. Особливо в наш час, коли у світі все нестабільно – пандемія, війна за війною, рецесія.
Якими б хорошими не були ваші топменеджери, вони не візьмуть відповідальність за ваш бізнес.
Друга причина мого вигорання це те, що я постійно боровся з собою з точки зору адаптації до кожної нової стадії росту бізнесу. 1-50, 50-100, 100-150, 150-250 людей – це щоразу нові виклики. І щоразу доводиться визнавати: все, що ти робив до цього, не працюватиме на новому етапі. Навіть якщо у вас щось виходить на 300 мільйонів відсотків гарно і ви отримуєте дуже хороші результати, щойно ви вийдете на новий рівень цифр, це не працюватиме. І вам як засновнику чи гендиректору треба адаптуватися до цього, визнати, що старі інструменти та підходи вже не актуальні, а це складно визнати. Людям взагалі складно щось визнавати.
Тому зараз я, наприклад, якщо щось не розумію чи мені важко щось прийняти, йду порадитись з командою. Бо за сім років я зрозумів, що альтернативна точка зору дуже важлива.
Що, якщо я вперто наполягатиму на своєму і не адаптуватимусь до нових реалій, ми можемо витратити багато часу, ресурсів і втратити людей, адже вони елементарно вигорять.
На жаль, дуже багато компаній цього не усвідомлюють і закриваються якраз в такі перехідні періоди. Їм не вдається рости, а якщо ростуть, то виключно завдяки величезним вливанням коштів. І в якийсь момент доводиться звільняти людей. Саме тому потрібно вміти вчасно зупинитися й адаптуватися до змін. Інакше ці зміни поступово вас знищать.
А щодо мотивації, просто треба робити те, що вам подобається і забезпечує вам стабільність. І це зовсім не про гроші, можливості, чи амбіції, давайте будемо чесними, воно часто того не варте, бо в довготривалій перспективі ви платите за це здоров’ям. Тому важливо шукати баланс і не бігти за чимось несуттєвим.
Книги та серіали, які можуть змінити ваш погляд на побудову бізнесу
Першим на думку спадає мінісеріал WeCrashed. Дуже цікава історія про підйом та падіння WeWork. Яскравий приклад того, як можна отримати величезні інвестиції, але в результаті залишитись ні з чим.
Також вартий уваги The Playlist — теж мінісеріал про Spotify, в основу якого покладено книгу Spotify Untold. Крута історія про те, як невеличкому стартапу вдалось трансформувати музичну індустрію.
З книг порадив би The Lean Startup — це настільна книга про те, як адаптуватись до змін. Якщо ви тільки запускаєтесь, вона може змінити ваш підхід до того, як вибудовувати компанію. І в перспективі врятувати від краху при масштабуванні.
І наостанок ще одна книга, варта уваги, це The Four. В ній описана культура та цінності Amazon, Facebook, Apple та Google. Буде дуже корисною, якщо ви замислюєтесь про те, як виділити та сформувати свою культуру.
Читайте також:
- «Важливо бути трішки бунтарем». Топменеджерка Glovo про старт кар’єри, самомотивацію та помилки
- «Ідея без втілення – зайва інформація для мозку». Як віцепрезидентка Ciklum шукає натхнення
- Як делегувати повноваження, щоб нічого не втратити: засновник Boosters про побудову команди
«Уроки небайдужих» – спецпроєкт, в якому беруть участь засновники українських бізнесів і стартапів, CEO та топменеджери великих компаній, зокрема представники ІТ-галузі.
Ми попросили відомих підприємців розповісти, як вони долають труднощі та змінюють підходи до ведення бізнесу на фоні повномасштабної війни, аби надихнути українців не опускати руки та попри всі перепони запускати нові проєкти.
В рамках «Уроків небайдужих» представники українського бізнесу розповідають про невдалі рішення та факапи, про розвиток проєктів в умовах обмежених ресурсів і побудову команди мрії. Також ми попросили менеджерів великих компаній спрогнозувати, які галузі будуть найприбутковішими та найуспішнішими через 5-10 років в Україні та світі, а також дати поради світчерам – людям, які наразі змінюють напрямок своєї роботи.
Серед учасників спецпроєкту топменеджери Ciklum та Glovo, CEO robota.ua, Кормотех, Boosters; засновники Prometheus, Green Forest, Hillel IT School, а також стартапів Rozmova, Folderly, JayJay та інші. Всі матеріали з цього спецпроєкту можна знайти за тегом «Уроки небайдужих» на сайті та в соцмережах.
Допомагаємо бізнесу
Повідомити про помилку
Текст, який буде надіслано нашим редакторам: