Не понимаете, сколько всего у вас в работе и кто за это отвечает. Вот почему ваш проект провалится

Дарья Чабанова

Редактор гостевых текстов и координатор по работе с лидерами мнений в MC.today

Каждые 20 секунд организации по всему миру в сумме теряют примерно $1 млн из-за неправильного управления проектами. Это примерно $1,5 трлн в год, потраченным впустую, – сумма, сопоставимая с ВВП Бразилии.

Антонио Ньето-Родригес, эксперт по управлению проектами, был председателем Института управления проектами, работал в таких компаниях, как BNP Paribas, Fortis Bank, ABN AMRO и PricewaterhouseCoopers. Он изучил сотни успешных и провальных проектов в различных сферах и разработал шаблон проекта, который можно применять для разных целей. Он описал его в своей книге «Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода».

MC.today публикует отрывок из этой книги о том, почему некоторые проекты проваливаются.

Заказать книгу можно здесь.

Представьте себе мир, в котором большинство проектов – личных, социальных, корпоративных, организационных и государственных – выполняются успешно. Такой мир и есть моя цель и причина написания этой книги.

Вроде бы все просто – имеется работа, ее нужно сделать. Но почему-то лишь немногие проекты осуществляются в срок, остаются в рамках своего первоначального бюджета и при этом реализуется их замысел, достигаются цели, обеспечиваются устойчивые выгоды, удовлетворяются требования большинства заинтересованных сторон. Так в чем же их секрет? Чему мы можем научиться у тысяч неудачных проектов? Как нам разработать инструменты, гарантирующие успех или, по крайней мере, значительно увеличивающие его вероятность?

Больше внимания проектам

Во-первых, нужно уделять проектам намного больше внимания и готовить людей к проектной революции. Необходимо вооружить их инструментами и методами, которые требуются для выживания в проектно-ориентированном мире.

Согласно моему исследованию очень немногие специалисты получают образование, предполагающее обучение таким инструментам и методам. В главе 8 я остановлюсь на том, почему в таких ведущих мировых бизнес-школах, как Гарвард, MIT, Уортон, Стэнфорд, Международный институт управленческого развития, INSEAD и Лондонская школа бизнеса, не преподают управление проектами в рамках основных учебных программ MBA.

В течение десятилетий компетенции, связанные с управлением проектами, относили к тактической сфере, считалось, что они не нужны сотрудникам, занимающим руководящие должности в организациях. Мир возглавляют эксперты в области стратегии, финансов, маркетинга и продаж.

Больше ресурсов

Во-вторых, нам необходимо пересмотреть распределение полномочий, ресурсов и бюджета в организации: на проектную работу их должно выделяться больше. Все организации должны принять это к сведению.

Начиная с 1920-х гг. компании совершенствовали свою операционную деятельность (которую в своей предыдущей книге «Целеустремленная организация» я назвал ведением бизнеса), чтобы повысить эффективность и сократить расходы. В то время большинство компаний производили товары – сфера услуг еще не была так развита, – и одной из их основных целей был рост бизнеса.

Рост происходил вследствие увеличения производственных мощностей и выхода на новые рынки. По мере развития отраслей эффективность еще больше повышалась, затраты снижались, что также приводило к росту бизнеса. В результате этих процессов количество проектов (изменений бизнеса) со временем увеличивалось.

Антонио Ньето-Родригез

Значительное влияние на эту тенденцию оказал тот факт, что почти во всех теориях менеджмента основное внимание уделялось совершенствованию области «ведение бизнеса». Рекомендации таких ключевых фигур в сфере менеджмента, как Фредерик Тейлор, Генри Форд, Эдвардс Деминг, Игорь Ансофф и Майкл Портер, в основном касались бизнес-операций. По иронии судьбы эти мероприятия по улучшению операционной деятельности реализовывались как проекты. Часто единичные, но это были именно проекты – ведь изменения в бизнесе осуществляются только с помощью проектов, другого пути нет.

Главные события еще впереди. Подрывные технологии будут ускорять эту тенденцию. Роботы и искусственный интеллект возьмут на себя почти всю традиционную административную и текущую работу. Некоторые должности, предполагающие такую работу, уже исчезли или полностью изменились. Организации будут больше, чем когда-либо, уделять внимание проектам и проектной работе.

Проекты – это новый стандарт для создания ценности и необходимое условие для того, чтобы оставаться в бизнесе. Все это и ведет к тому, что я называю проектной революцией.

Заказать книгу «Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода» можно здесь.

Выход за пределы эффективности

Для того чтобы не просто вести бизнес, а менять его, нужно выйти за пределы эффективности. Это сложная задача. Мой опыт и исследования показывают, что многие организации:

• не знают, насколько хорошо они реализуют свои проекты и общую стратегию;
• не владеют информацией о количестве текущих проектов, а также об их статусе, фактической и сметной стоимости, выгодах и экономическом обосновании;
• не имеют данных о состоянии проектов – подготовка отчетов занимает недели, и они никогда не показывают точную информацию;
• инициируют проекты без надлежащего анализа и четкого экономического обоснования;
• постоянно увеличивают количество общекорпоративных инициатив, причем запускают значительно больше проектов, чем завершают;
• не понимают, кто является ответственным за те или иные проекты, в том числе стратегические;
• не имеют руководящего органа, который координирует реализацию проектов в различных подразделениях, решает, в какие проекты инвестировать, и обеспечивает их правильное осуществление;
• не обеспечивают взаимодействие и сотрудничество между коммерческими и функциональными отделами;
• не имеют интегрированного инструмента для управления проектами;
• имеют длительные сроки разработки новых продуктов и их вывода на рынок.

С учетом всего этого неудивительно, что многие проекты терпят неудачу.

Что будет, если неправильно управлять проектом

Невозможно точно посчитать, сколько денег теряется каждый год из-за принятия неправильных решений, некомпетентности и непонимания важности правильного управления проектами. Приведем данные нескольких исследований, в которых были предприняты попытки оценить этот ущерб. Факты просто ошеломляющие.

• Глобальный опрос «Пульс профессии» (Pulseof the Profession) 2018 г., проведенный PMI, показал, что организации по всему миру в сумме теряют примерно $1 млн каждые 20 секунд из-за неправильного управления проектами и, как следствие, неэффективной реализации бизнес-стратегии. Это равняется примерно $1,5 трлн в год, потраченным впустую, – сумма, сопоставимая с ВВП Бразилии.

• Опрос 300 ИТ-директоров, проведенный компанией 6point6, оказывающей консалтинговые услуги в сфере ИТ, показал, что предприятия в Великобритании тратят приблизительно £37 млрд в год на провальные ИТ-проекты.

• В ходе исследования, опубликованного HarvardBusiness Review в 2011 г., на основе анализа 1471 ИТ-проекта было обнаружено, что средний перерасход средств составляет 27%, при этом у каждого шестого проекта он приближается к 200%, а превышение сроков – к 70%.

• Другое исследование показало, что сбои в ИТ-индустрии обходятся экономике США примерно в $50–150 млрд ежегодно. Там же утверждается, что около 30% проектов стоимостью менее $1 млрдне могут достичь желаемых результатов, а для проектов свыше $1 млрд эта доля возрастает до 50%. Такое соотношение справедливо для любых проектов независимо от страны, где они реализуются. Частота провалов может быть еще выше на развивающихся рынках и в удаленных регионах, например в Африке, где многочисленные факторы риска, если не принять необходимых мер, могут усилить друг друга и привести к срыву проекта.

• Исследование, проведенное PwC, охватило 10 640 проектов, осуществлявшихся 200 компаниями в 30 странах и различных отраслях, и выявило, что только 2,5% компаний успешно завершили все свои проекты.

• McKinsey& Company изучила более 5000 проектов и обнаружила, что 56% из них приносят меньше прибыли, чем ожидалось, 45% превысили бюджет и 17% реализуются настолько плохо, что угрожают выживанию самой компании.

• По данным Gartner, 85% проектов в области использования больших данных терпят неудачу еще на предварительной стадии.

Заказать книгу «Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода» можно здесь.

Глобальные неудачные проекты

Если озадачиться составлением списка неудачных проектов, то он будет бесконечным. Вот лишь некоторые из самых печально известных.

• Международная космическая станция (МКС)

Орбитальная лаборатория является совместным проектом России, Японии, Канады, США и ряда европейских стран. Он был настолько сложным, что с самого запуска в 1998 г. уже отставал от графика на четыре года, а его первоначальная сметная стоимость в размере $17,4 млрд в итоге выросла до $150 млрд. До сих пор МКС так и не оправдала ожиданий NASA.

• Олимпийский стадион в Монреале (1976 г.)

Первоначально он назывался The Big O («Большое О») благодаря своему размеру и форме, но позднее получил прозвище The Big Owe («Большой должник») из-за растущих расходов – окончательная стоимость в $3,1 млрд более чем в 20 раз превысила начальный бюджет в $148 млн. Несмотря на жесткие сроки и титанические усилия, строительство не было завершено вовремя – работа над основными компонентами, такими как наклонная башня и раздвижная крыша, даже не начинались до окончания игр. Олимпиада в Монреале оставила город с задолженностью $1,6 млрд.

• Зимние Олимпийские игры в Сочи (2014 г.)

По данным компании Statista, cумма, израсходованная на зимние Олимпийские игры, составила $51 млрд при запланированном бюджете $12 млрд, что намного больше, чем $40 млрд потраченных Китаем на проведение летних Олимпийских игр 2008 г., в которых было в три раза больше соревнований. Большинство инфраструктурных проектов Сочи, включая главный стадион и другие спортивные площадки, были построены с нуля. Подавляющее большинство проектов катастрофически превысило бюджет, что делает эту Олимпиаду самой дорогой в истории.

• Большой Бостонский тоннель

Грандиозный план прокладки центральной городской магистрали в тоннеле длиной 5,5 км предусматривал бюджет $2,8 млрд, но в итоге было потрачено $14,8 млрд. Строительство, начавшееся в 1982 г., сопровождалось постоянными перерасходами, потерями, обвинениями в ненадлежащем выполнении работ и использовании некачественных материалов, арестами и даже убийствами. Тоннель был сдан только в 2007 г., хотя первоначально планировалось завершить его в 1998 г. По оценкам газеты TheBoston Globe, стоимость проекта в итоге составила $22 млрд, включая проценты, и он не достигнет окупаемости раньше 2038 г.

• Сталелитейный завод HoaSen Group

В апреле 2017 г. премьер-министр Вьетнама Нгуен Суан Фук остановил работы на этом сталелитейном заводе площадью 17 км2 и стоимостью $10,6 млрд, чтобы предотвратить разлив химических веществ. Правительство Вьетнама намерено больше не выдавать лицензии на проекты с высоким риском загрязнения.

• Британская система электронных медицинских карт

Целью проекта было создание единой системы электронных медицинских карт для граждан Великобритании, он считается крупнейшим в мире гражданским ИТ-проектом. В 2011 г., после девяти лет разработок, правительство Великобритании отказалось от проекта стоимостью £12 млрд.

• Евротоннель

Идея соединить Великобританию с материковой Европой существовала веками, но проект стартовал лишь в 1988 г. Строительство тоннеля длиной 51 км заняло 6 лет, на один год больше, чем планировалось. Общая стоимость проекта составила £4,6 млрд, что на 80% превышает первоначальный бюджет £2,6 млрд. Евротоннель считается одним из самых дорогих строительных проектов в истории. Он финансировался в частном порядке, посредством банковских кредитов и продажи акций населению. Акционеры потеряли большую часть своих денег.

• Эльбская филармония в Гамбурге

При запуске проекта этого концертного зала мирового уровня его прогнозируемая стоимость составляла €77 млн, он должен был завершиться в 2010 г. Фактически проект был закончен в 2016 г. и стоил €789 млн, что почти в десять раз больше первоначальной суммы. Это стало предметом споров, судебных разбирательств и затяжного парламентского расследованиям.

• ERP-проект ВВС США

Эта инициатива рассматривалась как решение, которое позволит Военно-воздушным силам наладить эффективное взаимодействие между различными техническими системами. Работы длились 7 лет, были израсходованы средства в размере $1 млрд, после чего в конце 2012 г. проект был заброшен.

Заказать книгу «Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода» можно здесь.

Не менее шокирующие данные легко найти и в других областях. Посмотрите на стартапы. Kickstarter, ведущая краудфандинговая платформа для стартапов, с момента своего запуска в 2009 г. разместила более 409 000 проектов и привлекла более $3,3 млрд. Около 147 000 из этих проектов, или 36%, получили финансирование. Однако, согласно собственной статистике Kickstarter, 63,75% профинансированных стартап-проектов потерпели неудачу.

Показателями провала проектов могут быть не только перерасход средств или нарушение сроков, но и потерянная прибыль и упущенные возможности воздействия на общество из-за неудачных проектов и недостатков управления ими. Однако их сложнее оценить количественно.

Факты таковы, что в мире будет наблюдаться рост расходов на проекты – в период с настоящего момента до 2035 г. ежегодные затраты на проектную инфраструктуру в среднем увеличатся до $3,7 трлн в соответствии с ожидаемым ростом ВВП. Однако компании и органы государственной власти будут сталкиваться с огромным риском провала проектов, если только не начнут использовать передовые методы управления.

В этом тексте могут быть использованы ссылки на продукты и услуги наших партнеров. Если вы решите что-то заказать, то мы получим вознаграждение. Так вы поможете редакции развиваться. Партнеры не влияют на содержание этой статьи.