«Був одержимий комп’ютерами, до роботи ставився як маніяк». Білл Гейтс про Microsoft, благодійність, Стіва Джобса та Воррена Баффета

Які стратегії управління та чому досягли успіху такі люди, як Білл Гейтс, Ворен Баффет, Білл Клінтон, Опра Вінфрі, Філ Найт, Джордж Буш, Тім Кук? Підприємець Девід Рубенштейн поговорив з ними особисто та розпитав про все. 

Microsoft co-founder Bill Gates is pictured in a meeting at the Ministry of Commerce of China in Beijing, China, 8 December 2011. Microsoft co-founder Bill Gates, who has largely funded TerraPower, says he is in talks with China to develop a reactor that would be very low cost, very safe and generate very little waste. Gates said he had largely funded a Washington state company, TerraPower, that is developing a fourth-generation nuclear reactor that can run on depleted uranium.

Ці розмови він зібрав у книжці «Бути лідером. Мудрість від тих, хто змінив правила гри». 

MC.today публікує скорочений уривок з книжки – інтерв’ю з Біллом Гейтсом, співзасновником Microsoft. 

Замовити книжку можна тут. 

В останню чверть сторіччя співзасновника Microsoft Білла Ґейтса здебільшого називали найзаможнішою людиною у світі. Окрім того, протягом останніх десяти років він разом із дружиною також був головним благодійником світу, працюючи здебільшого у Bill & Melinda Gates Foundation. Завдяки цій діяльності став одним з найвідоміших та найшанованіших людей у світі.

Історія його відома, але не перестає вражати: Білл був ботаном, схибленим на комп’ютерах і програмуванні, покинув Гарвард у 1975 році і заснував разом із Полом Алленом компанію з розробки програмного забезпечення для комп’ютерів, що ними невдовзі обзавелися всі.

Гострий розум, відданість роботі й місії та ділова далекоглядність дали Біллові змогу вивести Microsoft на рівень найвизначнішої у світі компанії з програмного забезпечення, ринкова вартість якої сягнула понад трильйон доларів і продукти якої використовують практично на кожному персональному комп’ютері.

Згодом Білл застосував ті навички до іншої місії – філантропії, очоливши світові заходи із поліпшення системи охорони здоров’я у нерозвинених країнах. Уважно стежачи за ситуацією в цих країнах, він попереджав світ про пандемії. Білл удосконалює умови шкільної освіти у США і разом з Меліндою й Ворреном Баффеттом заснував «Клятву дарування», що дають найзаможніші люди світу. (Це зобов’язання, які беруть на себе люди зі статками щонайменше у мільярд доларів: віддати за життя чи після смерті принаймні половину свого капіталу.)

Білл не любить публічних виступів і неохоче розповідає, як усього досягнув. Одначе з розмови, яка відбулася у червні 2016 року в його кабінеті поблизу Сієтла, вимальовуються деякі цікаві спостереження.

Замовити книжку «Бути лідером. Мудрість від тих, хто змінив правила гри» можна тут.

Початок Microsoft

Девід Рубенштейн (ДР): Чи можна порівняти справу будівництва Microsoft з управлінням Bill & Melinda Gates Foundation? Що є складнішим і що дає більше задоволення?

Білл Ґейтс (БҐ): Між цими проєктами більше спільного, ніж здається: шукаєш інновацію, надихаєшся нею, формуєш команду навколо неї, а потім маєш невдачі й успіхи – щось на зразок теорії змін.

Працювати над Microsoft я почав замолоду. Починав, коли мені було 17, і компанія була моїм пріоритетом аж до 53 років, доки весь свій робочий час я присвятив фонду. На старті я ставився до роботи, як маніяк. Був неодружений, дітей не мав. Років до 30 не розумів, навіщо вихідні. Відпустки взагалі вважав дикістю.

Писати код, брати безпосередню участь у всіх процесах, не спати ночами – все це давало неймовірне відчуття самореалізації. Для мене двадцяти- і тридцятирічного Microsoft була ідеальною роботою. Тоді мені ще бракувало знань для значущої ролі у фонді. Це була чудова підготовка.

Потім я познайомився з Меліндою, одружився, у нас з’явилися діти, і я вже дивився на світ ширше, замислювався про те, куди слід прямувати капітал. На нинішньому етапі життя я отримую величезне задоволення – досі зустрічаюся із фахівцями, не тільки в галузі програмного забезпечення, а й біології та інших наук – тепер це для мене ідеально.

Я сказав би, що ці проєкти однаково складні. Завжди знаєш, що можна зробити краще, що слід більше вчитися, формувати команду і краще все продумувати. Бачиш позитивні результати, але постійно хочеться ще поліпшувати.

ДР: Поговорімо трохи про Microsoft. Ви почали, коли ще вчилися в старших класах. Вас спонукало бажання пов’язати себе з комп’ютерами. Чи багато людей в ті часи зналися на них?

БҐ: То був доволі особливий період, тому що в мої юні роки комп’ютери були супердорогими. Я з другом Полом Алленом прокрадався, наприклад, у Вашингтонський університет, де стояли комп’ютери, які не використовували вночі. Нас зачаровувало те, на що спроможні ці машини, проте дуже мало людей мали до них доступ. Ми мусили докладати неймовірних зусиль і нам одним з небагатьох пощастило пробитися до них.

Потім виникла ідея вмістити комп’ютер на чип, який виготовлятиме Intel. Це мало зробити комп’ютер буквально в мільйони разів дешевшим за ті, що ми використовували, тобто водночас і потужнішим, і доступнішим для персонального використання.

Тоді з’явилася ще одна ідея: гаразд, але ж комп’ютер буде геть інакшим – знадобиться інше програмне забезпечення, інші підходи в індустрії. Нам невимовно пощастило потрапити в той час, коли все це відбувалося. Пол дивився на той чип і казав мені: «Це дивовижно. Чому інші цього не розуміють?» Ми були молодими і цікавилися програмним забезпеченням, тому підійшли до нової ідеї не так, як усі.

ДР: Як до нього ставилися ваші рідні?

 БҐ: Я радий, що в дитинстві батьки заохочували мене читати і читали мені вголос. Вдячний, що вони відправили мене в приватну школу, незважаючи на те, що для них то були суттєві витрати. Отож я отримав чудову освіту. Саме в цій приватній школі Lakeside я познайомився з першим – не комп’ютером, а терміналом, де з’єднання відбувалося за допомогою телефону. У цьому мені теж пощастило.

Батьки знали, що я одержимий комп’ютерами, що пропускаю фізкультуру, вирушаю на нічні вилазки, деколи працюю над усім цим ночами, і воліли б, аби я лишався вдома. Мене вважали трохи дивакуватим.

Вирішальна мить настала, коли у випускному класі я заявив, що піду працювати в компанію з розробки програмного забезпечення. Компанія TRW працювала над прекрасним проєктом електрифікації мереж – для мене це була захоплива можливість. Мої чудові батьки дозволили мати це хобі. Коли дійшло до плану полишити Гарвард, вони вже розхвилювалися, хоч я міг туди повернутися. Утім на той час я вже став фінансово незалежним, і їм довелося просто спостерігати, як усе це відбувається.

 ДР: Ви колись шкодували про це рішення, думали, що життя склалося би краще, якби таки отримали гарвардський диплом?

 БҐ: Я дивний недоумок, тому що регулярно прослуховую курси в коледжах. Мені подобаються курси з програмного забезпечення Learning Company. Обожнюю бути студентом.

У Гарварді безліч розумних людей. Вони наповнювали мене знаннями, ставили гарні оцінки, від чого я почувався розумним. Мені шкода, що я не зміг довчитися, але не думаю, що втратив якісь знання, адже всього, чого мав навчитися, вчився й далі.

ДР: Якби ви не покинули навчання, комп’ютерна революція все одно відбулася б, але ви б її проґавили і Microsoft не стала би компанією, якою стала?

БҐ: У ті часи я так і думав. Міркував: «Ого, та це ж очевидно, що програмне забезпечення буде важливим. Якщо я не напишу його зараз, випередивши всіх, ми не будемо унікальними». Чомусь тоді не сиділося на місці від непозбувного відчуття «зараз або ніколи». Та зрештою,  якби ми заснували компанію роком пізніше, не впевнений, що це не відіграло б якусь важливу роль.

Індустрія починала розвиватися відносно повільно. Нам видавалося таким очевидним, що чипи слід удосконалити, проте перший персональний комп’ютер узагалі був мало на що здатним. Не було дисків, не було графіки. Наша основна ідея, що треба рухатися швидко, була загалом важливою, але роком пізніше, мабуть, теж спрацювала би.

Замовити книжку «Бути лідером. Мудрість від тих, хто змінив правила гри» можна тут.

ДР: На початку ви були просто тим, хто не закінчив універу. Чи складно було знайти роботу, завоювати довіру працедавців? Ви мали дуже молодий вигляд і говорили тоненьким голосом. Чи сприймали вас серйозно бізнесмени, які були набагато старшими?

БҐ: Сприймали нас дуже неоднозначно. Для багатьох молодість і дивакуватість означали щось на зразок: «Гей, а чи варто їм довіряти? Раніше ми ніколи такого не бачили». Проте люди, які дивилися на код, який ми написали, бачили, чого ми досягли, відчували нашу маніакальну віру у роль ПЗ і розуміли, що і як швидко ми можемо для них зробити, навпаки, сповнювалися ентузіазму, мовляв:«Ого, це щось незвичайне, якісь малі генії». Деколи вони очікували від нас більшого, ніж ми могли зробити.

Так, довелося поборотися, щоби нас прийняли. Через вік я не міг орендувати машину, тож мусив роз’їжджати на таксі. Деякі люди ставилися до нас надто суворо. Але пізніше, коли ми досягли якогось успіху, наша глибока віра у програмне забезпечення викликала в людей захват.

Про IBM та Стіва Джобса

ДР: Відома історія (не знаю, чи правдива) про те, як IBM хотіла операційну систему для свого персонального комп’ютера, а ви конкурували за цей контракт. Ваша мама була членкинею правління американської організації United Way, до складу якого входив також виконавчий директор IBM. І от вона замовила за вас слівце, а той директор, своєю чергою, замовив за вас слівце.

БҐ: Коли мама запрошувала: «Слухай, приходь на вечерю», я постійно відповідав, що дуже зайнятий. Потім ми поторгувалися, і врешті я старався приходити хоча б раз на тиждень. За однією вечерею я розповів: «Мамо, плануємо великий контракт з IBM, мегаважливий. Ми сподіваємося, що це приведе до нового покоління персональних комп’ютерів».

На наступному засіданні правління United Way мама побачилася із Джоном Опелем – тодішнім виконавчим директором – і сказала: «А мій син працює над чимось для вашої компанії». Вона здогадалася, що Опель нічого про мене не знає. Так мені потім і розповіла: «Вони про тебе нічого не чули».

І далі вийшло кумедно: коли флоридська лабораторія проводила експертизу в їхньому головному офісі й зауважила: «Щодо програмного забезпечення, то ми залежимо від однієї маленької компанії», Джон Опель вигукнув: «О, це син Мері Ґейтс».

Замовити книжку «Бути лідером. Мудрість від тих, хто змінив правила гри» можна тут.

ДР: Які у вас були стосунки зі Стівом Джобсом спочатку і як вони змінилися?

БҐ: Ми обидва стояли біля витоків. Він працював зі Стівом Возняком, який розробив початковий комп’ютер Apple 1. Вони їздили рекламувати продукт на зустрічі в комп’ютерних клубах. Ми теж відвідували багато таких зустрічей.

Той комп’ютер Apple конкурував із комп’ютером мого першого клієнта – Mits Altair. Стів [Возняк] збирався робити інтерпретатор BASIC – така ключова штука, що тоді на початку дозволяла людям програмувати комп’ютери, але Воза відволікали інші справи, і вийшло, що програмне забезпечення BASIC, яке потрапило на Apple II, розробив я. Отже я трохи працював зі Стівом [Джобсом].

Ми були, так би мовити, колегами у поширенні «євангелія» персональних комп’ютерів.

Найінтенсивніше співпрацювали, коли вийшов ПК IBM. Стівова команда в Apple, невеличка, працювала над Macintosh. Він одразу звернувся до нас із проханням виділити кадри. Вийшло, що над проєктом працювало навіть більше наших людей, ніж людей Apple, і ми розробили раннє прикладне ПЗ, де використовувався графічний інтерфейс з мишкою, тож подальший успіх Macintosh був великою перемогою і для Microsoft, і для Apple.

 ДР: Коли ви підписали славнозвісний контракт з IBM на розробку їхньої операційної системи, чому вони не запропонували: «Ми хочемо купити у вас операційну систему»? Чому дозволили вам, по суті, володіти нею і вдовольнялися ліцензією? То був їхній прорахунок?

БҐ: Так, ідеться про часи до графічного інтерфейсу, коли на екрані все ще був просто текст. Програмне забезпечення MS-DOS відігравало ключову роль. А взагалі, коли IBM уперше до нас звернулася, вони навіть не хотіли додавати диск. Але ми вмовили їх використовувати 16-байтову машину і зробити потужніший комп’ютер, зазіхнувши на роботу іншого відділу IBM.

Ішлося про сучаснішу машину, включно з MS-DOS. Вони не передбачили, що це буде грандіозна машина, а юридичний відділ не хотів брати на себе величезну відповідальність за вихідний код. У них була доволі обмежена ліцензія. Ми ж розуміли, що це доленосна машина і що інші фахівці розроблятимуть подібні. Отже, для нас це були доволі вигідні умови.

Вони не збагнули цінності програмного забезпечення. Гадали, що головне – «залізо», а ПЗ – просто потреба. Якби вони поділяли наше стратегічне бачення, тобто розуміли, що із часом програми стануть важливішими, ніж «залізо», напевно, домовлялися би з нами про інші умови.

Білл Гейтс і Стів Джобс. Фото: Depositphotos

Про благодійний фонд та Воррена Баффета

ДР: Отже, ваша компанія росте, стає успішною, на якомусь етапі стає найдорожчою у світі. Коли ви сказали собі: «Я заробив достатньо. Більше не мушу. Хочу зробити щось інше зі своїм життям»? 

БҐ: То було 1995 року, який вийшов грандіозним: ми постачали продукт із зручною назвою Windows 95, і нашому програмному забезпеченню добре велося. Ми завжди мали найкращу розробку і трохи перевершували решту масштабами. І стали успішною компанією.

І тоді я замислився: «Оце так! Microsoft коштує великих грошей. Що робили інші благодійники в історії філантропії?». Я над цим розмірковував протягом 1990-х. Того ж 1994 року, коли я одружився, померла моя мама. Батько зголосився допомогти нам запустити благодійну діяльність.

Топменеджерка Microsoft Петті Стоунсайфер звільнялася і могла очолити фонд. Та, зрештою, 2000 року я вирішив: «Гаразд, починаймо», щоби потім, коли все запуститься, було із чого стартувати. І ось 2000 року я вклав $20 млрд у фонд, і на той час він став найбільшим.

Замовити книжку «Бути лідером. Мудрість від тих, хто змінив правила гри» можна тут.

ДР: Одного дня вам зателефонував Воррен Баффетт і сказав між іншим: «До речі, я передам  вам майже всі мої статки». Чи здивувало вас те, коли він висловив бажання розщедритися на ваш фонд?

БҐ: То була цілковита несподіванка. Воррен – найкращий інвестор і побудував неймовірну компанію. Мені пощастило потоваришувати з ним 1991 року. Ми стали дуже близькими друзями, і Воррен давав мені поради стосовно всього, чим я займався. Я багато чого в нього навчився. Його статки йшли на фонд, яким опікувалася його дружина. Коштів він виділяв небагато, але всі – на Buffett Foundation.

Дружина, на жаль, померла, тому Воррен розсудив, що початковий план більше немає сенсу. На мій подив, він вирішив, що частина його акцій – трохи більше ніж 80 відсотків – піде на наш фонд. Окрім того, частку акцій Баффетової компанії отримав кожен з його дітей.

Це була велика честь і неабияка відповідальність, та й геть неймовірно. Внесок дозволив нам підняти наші амбіції до рівня, якого ми ніколи не досягли б самотужки. За більшістю оцінок, це найщедріший дарунок усіх часів.

ДР: Коли ваша мама запропонувала: «Я хочу, щоб ти приїхав повечеряти зі мною. Буде також Воррен Баффет. Тобі варто з ним познайомитися», ви не дуже зацікавилися. Чому так?

 БҐ: Я вважав Воррена бізнесменом, який купує і продає цінні папери, а це галузь, де діє принцип «хто кого». Це не боротьба із хворобами. Не крута комп’ютерна програма. Коли стежиш за кривою інвестиційного попиту, нічого не винаходиш. Я міркував так: враховуючи мій світогляд і те, у чому я прагну розібратися й що зробити, та його світогляд, навряд ми порозуміємося.

Саме тому зустріч з ним направду мене здивувала. Він був першим, хто поцікавився програмним забезпеченням і цінами на нього, запитав, чому потужна компанія IBM не здатна перевершити Microsoft і яким чином програмне забезпечення змінить світ.

Дозволив мені розпитувати, чому слід інвестувати  у певні індустрії і чому одні банки прибутковіші за інші. Виявився людиною широкосистемного мислення. Зав’язалася захоплива і пізнавальна розмова – а далі ми чудово й геть несподівано заприятелювали.

Біл Гейтс та Воррен Баффет. Фото: Deposiphotos

 ДР:  Ваш фонд не є постійним фондом. Через 20 років після вашої смерті чи після смерті вашої дружини – того, хто лишиться останнім, – його діяльність припиниться?

 БҐ: Так. Ми керуємо фондом, підтримуємо його відмінну діяльність і спрямовуємо на розв’язання проблем, які цілком подоланні. Так намагаємося позбутися малярії. Наш фонд повинен долучитися до її викорінення – як усіх тих інфекційних хвороб, які завдають непропорційно сильнішого удару нужденному населенню: дитина з бідної країни має в 50 разів більше шансів померти, ніж дитина з розвиненої.

Ми повинні спромогтися покласти край цим проблемам за 30 або 40 років. Хай які нові проблеми постануть перед благодійниками, люди тих часів обиратимуть чудових керівників і створюватимуть організації, які візьмуться розв’язувати ті проблеми і впораються набагато краще за нас, адже ми наразі тільки закладаємо підвалини. Тому це фонд з обмеженим терміном діяльності.

Замовити книжку «Бути лідером. Мудрість від тих, хто змінив правила гри» можна тут.