Гендиректор Red Bull в Украине – о секретах создания эффективной команды и подборе правильных людей

Как найти «правильных» людей и добиться слаженной работы всей команды? Почему команда не достигает успеха и как правильно тренировать сотрудников? Об этом генеральный директор Red Bull в Украине Татьяна Лукинюк рассказала в MAINHALL. Редакция MC Today законспектировала самые интересные моменты из ее выступления.

Татьяна Лукинюк

Четыре этапа формирования команды

Татьяна Лукинюк

Команда — это не просто группа людей. В группе непонятно, кто за что отвечает. В команде все наоборот. Понятно, к кому обращаться с вопросами, есть общая цель и ее понимание.

Команда не появляется по взмаху волшебной палочки. Она проходит четыре этапа: формирование, бурление, нормирование и функционирование. Важно понимать, что пока коллектив не пройдет их все, работа идет гораздо медленнее.

После формирования команды начинается этап бурления. Тогда и выясняется, кто что может, у кого какие слабости. Отлично, если в этот момент проводятся неформальные встречи — вечеринки в отделе продаж, например. На этом этапе часть людей уходит, это нормально.

На этапе нормирования сотрудники начинают выбираться вместе на кофе, показывать фото семьи. Становится понятно, как удобнее общаться, кому писать, а кому лучше позвонить.

Как понять, что команда уже сформировалась? Обычно об этом свидетельствуют слаженность работы и желание достичь общего результата. Например, кто-то совсем зашивается, а другой человек, у которого есть свободное время, предлагает помочь.

Как правильно выбирать людей

Когда мы подбираем людей, стоит обращать внимание не только на профессиональный опыт. Учитывайте также, насколько человек способен к обучению и разделяет культуру компании. Как понять, что кандидат подходит по компетенции?

Расспросите, есть ли у него опыт, модель поведения в нужной ситуации. Знает ли он теорию, умеет ли делать выводы? Для этого спрашиваем, выполнял ли он подобные задания, видел ли, как делают другие. Понимает ли, как сделано, применяет ли извлеченные уроки? Хорошо работают вопросы о конкретной ситуации. Например, такой: «Когда вы проявили себя как лидер?»

Просто интервью редко дает полную картину. Идеальный формат — кейс плюс презентация.

Что мешает команде быть эффективной?

Но не все команды, которые прошли данные этапы, становятся продуктивными. Чтобы понять, почему это случается, рассмотрим модель Rocket Гордона Керфи. Она состоит из трех основных «этажей» и контекста — понимания условий окружающей среды.

На первом «этаже» находятся «миссия» и «таланты». Основные ошибки, которые тут встречаем: мало людей, «кумовство», невыполнение решений командой, нечетко распределенные роли и обязанности, привлечение эксперта, который не является командным игроком. У подруги была команда, пять сотрудников среднего уровня. Но пригласить суперпрофессионала оказалось неправильным решением. Он презирал всех остальных и «отравлял» атмосферу в офисе. В результате с ним пришлось распрощаться.

На втором «этаже» — «приверженность» и «нормы». Это о том, как мы движемся, увлеченно или по инерции. Могут быть разные ритуалы общения, которые на это влияют. Например, как входить — со стуком или без, общаться на «ты» или по имени-отчеству, кому и как передавать информацию.

Кстати, часто быстроразвивающиеся стартапы ломаются именно на этом. Пять человек могут работать без какой-то системы. А вот если в команде уже 50 — получается неразбериха. Как обеспечить приверженность компании? Стоит подумать над амбициозной миссией, вовлекать команду в формирование целей.

Последний «этаж» — это «власть» и «дух». Могут ли люди самостоятельно принимать решения, есть ли ресурсы для их воплощения, есть ли доступ к вышестоящим уровням организации? Насколько им комфортно вместе? Есть возможность решать конфликты конструктивно? Например, на одной из моих работ мы слали друг другу злобные имейлы. Кидались бумажками и кричали. Но когда таки принимали решение — все сосредотачивались на его достижении.

Вовлеченность сотрудников

У компаний с высокой вовлеченностью сотрудников вероятность успеха на 78 % выше. Вовлеченность — это больше чем просто удовлетворение и мотивация. Сотрудники ассоциируют себя, свои жизненные цели с ценностями и миссией компании. Что влияет на вовлеченность больше всего? Поведение менеджера.

Есть теория Херцберга, которую стоит помнить. Он делил факторы мотивации на гигиенические и собственно мотивационные. Первые воспринимаются как должное: зарплата вовремя, хорошие условия работы, безопасность. Если их нет — это вызовет недовольство. А вот на свершения вдохновляют факторы из второй группы. К ним относятся премии, свобода действий, признание труда, использование опыта.

Обучение и развитие сотрудников

Проблема тренингов состоит в том, что после прослушивания новые знания не всегда применяются. Из-за уже устоявшихся привычек все идет по накатанной. Поэтому добавьте еще коучинг и менторство. Коуч задает вопросы, а сотрудники самостоятельно определяют, что им стоит сделать, как достичь цели наилучшим образом.

Хорошо подходит схема Grow (Goals, Reality, Options, Will). Сначала определяем цель. Потом описываем, какова реальность, насколько мы далеки от этой цели. Определяем способы, которые позволят приблизиться к цели. И решаем, что должно быть сделано, кем и когда. А также есть ли желание и готовность этим заниматься. Вопросы для коучинга стоит подбирать так, чтоб они были открытыми, позитивными, направленными на будущее. Не стоит задавать вопрос вроде «Почему вы так плохо сделали работу?». Гораздо лучше спросить: «Как вы оцените свои успехи?»

В нашей культуре почему-то сложилось негативное отношение к обратной связи. Часто думают, что фидбек — это показатель плохой работы. Но если обратная связь корректна, она помогает развиваться, учиться на собственных ошибках, понимать причину успеха. Часто используют ТRAIN-схему (Тask- Result-Action\Inaction). Рассматривается задача, над которой работали, что было сделано или сказано. После этого обсуждается, какой получился результат — и, соответственно, какие именно действия (или, наоборот, их отсутствие) привели к такому результату.