Как EVO получает больше 12 млн заказов за год. Денис Горовой – о структуре команды, миссии и монетизации

«Все, что мы начинаем делать, превращается в маркетплейс», – говорит Денис Горовой, сооснователь и директор по развитию бизнеса в группе компаний EVO. Ее проекты: Prom, Bigl, «Кабанчик, «Шафа», «Вчасно», Zakupki и Crafta. В 2018-м товарооборот на торговых площадках EVO составил около 14 млрд грн.

Денис Горовой, EVO

На конференции Iteracia, организованной Projector, Денис рассказал, как Рrom превратился в масштабную группу компаний и какие типы монетизации оказались наиболее успешными. Редакция МС Today записала самое интересное из доклада.

Денис Горовой, EVO

Первый этап: стартап

Мы начинали в 2008 году, в команде тогда было три человек. Ни о каких этапах развития маркетплейсов мы тогда не задумывались, да и продакт-менеджера у нас не было. Хотели что-то сделать для украинского бизнеса, нашли сайт Alibaba.com и решили скопировать идею. Потратили на это три месяца и запустились.

Теперь мы знаем, что каждый маркетплейс проходит несколько стадий: создание продукта, поддержка спроса, наращивание спроса и предложения и создание сетевого эффекта.

Очень сложно вначале: у вас еще нет ни продавцов, ни покупателей. При этом вы должны как-то удерживать тех, кто к вам пришел и пока не получает никаких продаж. Это так называемая пустыня ликвидности. Но когда вы ее проходите, начинается сетевой эффект: покупатели к вам приходят, потому что много продавцов, а продавцы – потому что есть покупатели.

У нас был большой бонус для продавцов: мы давали возможность сделать свой сайт. И это удерживало людей. В команде у нас тогда не было никакого разделения, все функции были у нескольких человек. Мы знали каждого клиента в лицо, быстро реагировали на запросы. Основной целью этого этапа было создать продукт и удержать продавцов.

Монетизировались за счет годовой подписки и продажи рекламы. Но в Украине продажа рекламы работает не очень, поэтому через пару лет мы от нее отказались. Годовая подписка приносила значительно больше денег.

Второй этап: рост ресурсов

В конце первого года существования мы получили инвестиции от польской компании Allegro, поэтому появилась возможность наращивать ресурсы. У нас было два «кольца роста».

Первое – это контент, генерируемый пользователями и SEO. Мы привлекали продавцов, они размещали на сайте товар. Товары попадали в поисковые системы, а среди покупателей были и бизнесмены, которые тоже регистрировались.

Второе «кольцо роста» – это платный маркетинг. Мы получали продавцов при помощи платного маркетинга: они покупали подписку, и эти деньги мы использовали для привлечения следующих продавцов.

В команде у нас тоже произошли изменения: штат увеличился до 200 человек. Появились отдельные монолитные команды по компетенциям: маркетинг, продажи, разработка. Мы ввели плановую экономику: раз в квартал или в полгода собирались и писали план по разработке, продажам. И начиналась борьба за ресурсы между командами. Отмечу, что, как правило, план ломался день на третий.

Что мы изменили в монетизации? У нас уже не было платной рекламы, и мы перешли к использованию платной подписки с прямыми продажами. Наш отдел по продажам звонил клиентам. В 2009-2010 году звонок от сайта воспринимался как «вау». Оказалось, что прямые продажи для b2b отлично работают.

Как мы определяли, сколько брать денег за подписку? В классической экономике используют график «кривая Лаффера», который описывает определение налоговой ставки. Существует точка, в которой в бюджет идет максимум поступлений.

Это верно и в отношении маркетплейсов. Если у вас низкая ставка – у вас мало денег. Но если вы делаете ее слишком высокой – продавцы начинают уходить. Мы искали эту «волшебную» точку методом проб и ошибок.

Основной наш фокус в тот период был на наборе персонала и развития. И мы все так же активно добавляли разные фичи (особые функции – прим. ред.).

Третий этап: построст ресурса

Когда команда увеличилась до 500 человек, конкуренция между отделами никуда не делась. И мы решили трансформироваться в кросс-функциональные (процесс, в котором участвуют несколько подразделений верхнего уровня – прим. ред.) команды. Так у нас появились отдельные проекты. В каждом проекте – специалисты различных отделов, у каждого свой бюджет. Сейчас только дизайнеры остались монолитной командой.

Мы оставили годовую подписку, прямые продажи и добавили транзакционную модель. Она хороша тем, что прибыль ваших клиентов влияет на ваш доход.

На этом этапе мы обратили внимание на A/B тесты.

Что нам это дало? Вот несколько цифр. После изменения внешнего вида кнопки «Перезвоните мне» (в поле мы добавили телефон клиента) получили +35 % конверсии. Сделали адаптивный сайт – +19 % конверсии. «Прилипающий» блок на карточке товара дал +28 %.

Но A/B тесты – это не панацея. Я считаю, что в какой-то мере они снимают ответственность с продакт-менеджера. Тесты должны быть не способом найти гипотезу, а ее подтверждением или опровержением.

Четвертый этап: компания сегодня

Мне кажется, что мы уже вышли из «пустыни ликвидности». Для монетизации продолжаем пользоваться годовой подпиской, прямыми продажами, транзакционной моделью. Еще добавили аукционы. На «Кабанчике» есть ставки и 100 % комиссии. Потому что люди понимают: если они получат один заказ на уборку квартиры, например, потом они там могут работать несколько лет.

Мы продолжаем работать кросс-функциональными командами. У них, конечно, есть и недостатки. Взаимодействие круче, люди лучше понимают цели и задачи, но им не с кем поделиться опытом. Поэтому стараемся организовывать и общение специалистов одной сферы из разных проектов между собой.

Сейчас мы стараемся делать не решения «для всех», а решать проблемы конкретной группы клиентов. Для этого проводим глубинные интервью, которые потом проверяем количественными исследованиями.

Исследования помогают лучше понять, кто наши клиенты. Например, на Crafta:

На том этапе, на котором мы находимся, очень важны ценности и миссия компании. Да, звучит заезженно, но это работает. Ценности «Помни о смысле», «Лучше хорошо сегодня, чем идеально завтра» помогают нам искать лучшие пути развития.

Миссия бизнеса дает понимание, куда и зачем двигаться. Например, у «Кабанчика» миссия трудоустроить 1 млн украинцев, у «Шафы» — внедрять идею осознанного потребления.