Как строить семейный бизнес и работать со сложными клиентами. Советы от Vintage, SupportYourApp и других

28 февраля в Киеве прошел Disrupt HR Kyiv ІІ, организованный Quadrate 28 Corp. Формат события – 5 минут на презентацию каждого спикера, среди которых были Алина Носенко, директор Klitschko Foundation, Кира Рудик, гендиректор Ring Ukraine, Андрей Тимошенко, основатель Live Animations, Дарья Лещенко, партнер SupportYourApp, Евгений Кудрявченко, управляющий партнер Vintage и другие известные спикеры. 

Как работать с поколением Z и эмоционально-сложными клиентами. О чем говорили на Disrupt HR Kyiv ІІ

Редакция MC Today выбрала самые интересные моменты из их выступлений.

Как работать с поколением Z

Алина Носенко, директор благотворительной организации Klitschko Foundation

Алина Носенко

Сегодня мир разделился на две части. Первые говорят, как им повезло работать с поколением Z, а вторые не знают, как от них избавиться.

Поколение, которое сейчас приходит к нам, особенное. И те подходы в работе, которые работали с нами, с ними уже не пройдут.

Я часто мониторю страницы HR-менеджеров, потому что они работают именно с нашими студентами. Но их реакция стандартная: «А смогут ли они вообще что-то сделать? Они же только недавно были студентами». И мой ответ – да. Ведь когда-то Klitschko Foundation поверили в меня как раз в мои 23, когда я только окончила университет.

Мой лайфхак такой: возьмите пятерых, чтобы найти одного, который вам подойдет.

Я выделяю три типа стажеров, которые приходят к нам чаще всего.

• Первый – стажер-огонь.

Это человек, который умеет делать все за 15 минут, который готов полететь в космос и уже договаривается с Илоном Маском о первом полете. Но есть и недостатки: такие люди ненавидят рутину и чаще всего уходят от вас достаточно скоро.

• Второй тип – боюсь своей тени.

Этот человек боится даже того, что рядом начала работать кофейная машина. Но главный их плюс – они ответственно делают свою работу. И это тот тип людей, которые четко придерживаются дедлайнов.

• Третий – стажер-работяга.

Это те, кто монотонно, но креативно умеют достигать целей и не жалуются. Они могут тысячу раз услышать критику в свой адрес, разрыдаться, но все равно достичь успеха. Те риски, которые существуют в работе с этим типом людей, можно превратить в лучшие преимущества для своей компании.

Где их искать? Список на самом деле широкий: от «Украинской академии лидерства» до Klitschko Foundation и Voluntary Service.

Те, кто не рискуют, никогда не найдут своего лучшего стажера, который потом может стать вашим лучшим сотрудником. Верьте в тех, кому всего 20.

Как заряжать персонал

Кира Рудик, генеральный директор Ring Ukraine

Кира Рудик

От того, как вы заряжаете людей, зависит то, на каком этапе роста компании вы находитесь.

Кого мы заряжаем? Это высокообразованные люди, которые приходят к нам на работу. И они хотят, чтобы мы дали им цель и смысл. Чтобы объяснить сотрудникам, почему они не просто ходят на работу, а меняют мир, нужна миссия. Миссия Ring – уменьшать количество ограблений в жилых кварталах. Объем ограблений упал на 50 % в домах жителей Лос-Анджелеса, где установлены наши системы. Мы не просто ходим на работу, а выполняем миссию.

Она важна даже для маленьких стартапов, чтобы люди понимали, как двигаться вперед, и не меняли фокус.

• Второй важный момент зарядки персонала – доверие.

Оно создается через коммуникации, чтобы люди могли сконцентрироваться на работе, а не на том, что происходит в компании. Для того чтобы выстроить это доверие, нужно постоянно общаться с сотрудниками и слышать их, быть честным, использовать больше каналов связи, чтобы объединять всех участников рабочего процесса.

• Третий момент – создавать комфортные условия труда.

Все это знают, но вы должны подумать, как пойти еще дальше. Мы, например, предлагаем бесплатные обеды, спортзал, души и другое. Все это мы делаем для того, чтобы люди сосредотачивались на работе, а не на базовых потребностях. И если спрашивают: «Что лучше выбрать – хороший офис или кофе?», я отвечаю: «Хороший кофе». Ведь это показывает, что вам небезразлично, что ваши сотрудники пьют каждый день.

• Четвертый момент – подавать пример.

Если вы работаете от зари до зари, люди будут относиться к работе точно так же. Если вы относитесь к заказчикам пренебрежительно – сотрудники будут вас копировать.

• Пятый момент – делиться.

Мы не смогли бы построить свою компанию, если бы не равнялись на кого-то. Поэтому мой совет такой: делитесь своим опытом и знаниями, чтобы вдохновлять других людей.

Как собрать профессиональную команду

Андрей Тимошенко, основатель и генеральный директор международной компании Live Animations

Андрей Тимошенко

За 30 лет я создал 14 компаний и совершил огромное количество ошибок как HR. Все это время я использовал разные технологии найма. Сначала брал на работу знакомых, друзей и одноклассников, потом тех, кому удавалось произвести на меня впечатление. Но ни один, ни другой способ не работали.

Поэтому мне пришлось вникнуть в этот вопрос глубже. Владельцу от нового сотрудника нужно, чтобы тот давал результат. Цель на собеседовании – определить, насколько человек сможет показывать этот результат у вас в компании. Для этого мы все используем собеседования.

Первый вид собеседований самый бестолковый, я называю его «Где ты был и что ты делал?». Когда мы просим соискателя рассказать о себе, о предыдущем месте работы и так далее. Потом мы прислушиваемся к внутреннему голосу, интуиции, пытаясь понять, будет человек давать результат или нет.

Но успешный способ, который использую я, можно обозначить так: чтобы предсказать будущее, смотри в прошлое кандидата. Были ли у него хорошие результаты в прошлом? И не только в работе – это могут быть достижения в институте, школе, спорте. Если человеку есть что рассказать, он с удовольствием вам поведает о своих успехах и победах. Если нет – эту информацию придется вытаскивать силой. Поэтому если никаких значимых результатов у кандидата не было – не ждите чуда, у вас в компании оно не случится.

Когда вы нанимаете руководителя, поинтересуйтесь не только его результатами в прошлом, но и тем, как он этого добился. Ведь бывает, что у руководителя были талантливые сотрудники, но он сам нужными навыками не обладает.

Также важно понять, насколько человеку можно доверять и как он будет себя вести у вас в компании. Один из способов – узнать, как он вел себя на предыдущем месте работы. Всегда стоит задать вопрос: «Кто был твоим непосредственным руководителем?» На него всегда отвечают без проблем, но если спросить: «А можете дать телефон вашего руководителя?» И в этот момент 30 % соискателей начнут мяться и что-то невнятно бормотать.

Таким людям доверять не стоит: им есть что скрывать. Если же вы все-таки получили телефон, важно не полениться и позвонить предыдущему руководителю. Вы можете узнать много интересного либо получить подтверждение словам кандидата.

Как работать с эмоционально сложными клиентами

Дарья Лещенко, генеральный директор и партнер SupportYourApp

Дария Лещенко

Я хочу поделиться тремя качествами, которые помогают мне слышать эмоционально сложных клиентов, находить с ними общий язык и выстраивать диалог.

Первое, на что я хочу обратить внимание, – мы сами очень часто делаем наших клиентов эмоционально сложными.

Попробуйте поставить себя на место клиента. Что бы вы чувствовали, если бы к вам опоздали на встречу, обещали позвонить и не позвонили, заверяли, что отправят информацию, но не отправили? Все это называется отсутствием заботы. Именно такими мелочами мы создаем себе эмоционально сложного клиента. Я убедилась, что забота – это вакцина против безразличия, хамства и равнодушия.

Второе качество – это гибкость. Именно гибкость стала определяющей для моих клиентов в выборе бизнес-партнера. Сейчас легко об этом говорить, но в начале пути все казалось не столь радужным. Представьте себе звонки в 9 утра по воскресеньям, одни и те же вопросы, на которые нужно отвечать по 20 раз, постоплата вместо предоплаты. Мне нужно было либо подстроиться, либо потерять клиента. И я решила подстроиться.

Лишь спустя некоторое время на личной встрече сам клиент мне признался, что понимает, насколько это бывает невыносимо. Но он оценил гибкость компании и поэтому выбрал именно нас. Сегодня я стараюсь больше не обращать внимание на сложность клиента, а выдать нужный результат, стараясь изо всех сил.

Третье качество – человечность. В нашей компании мы работаем с искусственным интеллектом, который основан на машинном обучении. И я точно понимаю, что во взаимодействии с эмоционально сложными клиентами алгоритмы не работают, но работает человек. В работе с претензиями и негативом мне и команде помогает несколько принципов.

Вступая в контакт с эмоционально сложными клиентами, мы не должны оправдываться и оценивать их состояние. Не нужно говорить: «Я понимаю, как вы себя чувствуете», «Я понимаю, как вы расстроены», «Это ужасная ситуация». Они же, в конце концов, не на приеме у психолога.

Кроме этого, мы не оправдываемся, не говорим, почему у нас что-то не вышло, и не называем причин, по которым не смогли что-то сделать. За 10 лет работы я поняла, что какой бы качественный сервис мы ни предоставляли, все равно найдутся клиенты, которые будут чем-то недовольны. Да и у нас в работе бывает не все так гладко. Поэтому такие базовые установки помогают мне строить свой бизнес.

О модели Family business

Евгений Кудрявченко, управляющий партнер и генеральный директор Vintage

Евгений Кудрявченко

Vintage, будучи маленьким бизнесом, стала компанией номер один, а потом мы внезапно застряли. И два года думали, что же с нами не так. Меняли HR-менеджеров, сотрудников, нанимали финансовых директоров из «Новой Почты», но ситуация становилась все хуже. Позже мы поняли, в чем было дело.

В семье много правил. И она функционирует в соответствии с семейными ценностями.

То, что в семье папа ест на кухне именно на этом месте, знают все, но это нигде не записано. Точно так же в маленькой компании – много правил, но они нигде не прописаны. Например, если ты пришел в 12:00 на работу, то сидишь в офисе до ночи.

В Family business образуется тесная связь. Ведь у вашей команды всего две машины, вы всегда ездите на корпоратив или иное мероприятие вместе и точно знаете, к кому и когда приедет мама из Полтавы.

Сначала я не понимал, почему люди у нас работают, ведь офис находился в здании аварийного техникума, на входе были только дворовые собаки вместо охраны. Но потом я понял, что они работали с нами, потому что находили семью.

Я считаю, что это суперклей, который держит маленькие организации вместе. И в то время мы подумали, что в этом главная ценность, это нужно сохранить. Но когда наша компания выросла, большинство сотрудников начали уходить, потому что пропал дух семьи. Мы перестали играть в покер, мы перестали сидеть в офисе до двух часов ночи и так далее. У меня 72 сотрудника… и да, у меня перестало хватать на все это времени.

Тот Family business, который мы так хотели сохранить, начал убивать нашу компанию.

Есть такая фраза: «Когда шашлык жарит 10 человек, то он будет либо сырым, либо пережаренным». То же самое начинает происходить в большой компании, когда она придерживается концепции Family business. Потому что работу делают не два человека, а целые отделы, и всегда кто-то будет виноват.

В таком большом коллективе сотрудники теряют персональную ответственность и начинают перекладывать ее на других коллег либо вообще на клиента. Когда нас было шесть человек в офисе – это были умные ребята, и если этих шестерых вытянуть из толпы сотрудников, которая есть сейчас, они и останутся умными, но вместе будут двигаться, как неразумное стадо.

Поэтому в сравнительно большой компании должны появляться границы, правила и метрики. Без этого сотрудники себя плохо чувствуют. И надо признать, что сейчас компания стала другой. Мы нацелены на профессионализм, а это значит, что если кто-то три раза переделал твою работу – ты уволен. В Family business можно было сто раз переделать, и это прощалось.

Мой главный посыл такой: Family business – идеальный клей, чтобы начать свое дело, но это и главный тормоз в развитии компании, то, на чем можно застрять, когда масштабируешься.