17 Apr 2020

Как вырастить успешный стартап и не вложить миллион: опыт Tinder, Dropbox и AirBnB

Маркетолог IT-компании Skyworker Оля Капинос собрала для МС.today примеры успешного роста стартапов, историями которых можно вдохновляться и механику которых применять у себя.

Оля Капинос

Две недели назад мы выпустили на рынок бета-версию продукта, который мониторит рынок вакансий технических специальностей под требования ИТ-специалиста. Количество конкурентов у такого проекта в мире переваливает за четырехзначную цифру. Но база пользователей у нас выросла на 37 % за неделю, и это только начало.

На одной конференции я услышала от спикера фразу: “Success cases are bullshit, no one can repeat them” («Успешные кейсы – это ерунда, никто не сможет их повторить» – перевод ред.). Да, повторить их невозможно. Но можно изучить механику и применять ее у себя.

Давайте расчленим стратегии успешных экспериментов на кусочки. Сегодня этих кусочков будет три.

Создание Growth team − «команды роста»

В каждом из вариантов, которые мы будем разбирать, есть кросс-функциональные (созданные на основе сотрудников с разными специальностями и функционалом) команды. В них могут входить маркетологи, аналитики, разработчики и все, кто может пригодиться. Они отвечают за достижение целей с помощью экспериментов. На начальных стадиях в команде роста может быть вся команда стартапа.

Почему их называют «Команда роста»? Потому что, как говорит Шон Эллис (создатель термина Growth Hacking − взрывной рост. − Прим. ред.), только микс экспертизы может породить нестандартные решения, которые приводят к успеху.

Вот несколько вариантов, где такой подход выстрелил:

Первый пример − AirBnB, изощренность которого с тех пор знает вся Кремниевая долина.

В 2008-ом самой популярной «доской объявлений» для аренды жилья был CraigsList. Тогда AirBnB нужно было быстро вырасти, и именно инженерам пришла в голову мысль, как это обеспечить. Они разработали систему кросс-постинга объявлений на CraigsList, то есть разместили на платформе очень много ссылок на свой ресурс.

Это позволило резко увеличить поток новых пользователей − конечно, до момента, пока CraigsList не прикрыл несанкционированную «лавочку» и не убрал чужие ссылки. Но идея сработала. Ее осталось лишь отшлифовать честным партнерством.

Второй пример Uproar − пионер онлайн-игр. Компания вышла на рынок, когда Microsoft, Sony и Yahoo начали активно бороться за первенство в этой сфере. Ситуация для стартапа складывалась не особо радужная.

Но в этих условиях именно кросс-функциональная команда Uproar, придумав десятки провальных идей, создала одну победную. Они разработали онлайн-игру и договорились с несколькими популярными сайтами о ее размещении у них.

Благодаря новой развлекательной фишке cайты смогли выделиться на фоне конкурентов и привлечь больше посетителей. А Uproar наблюдали, как график роста пользователей рванул вверх.

Третий пример — Dropbox. На ранней стадии у стартапа было еще два стартапа-конкурента – Mozy и Carbonite, у которых было больше денег и опыта. Ну и куда же без Google и Microsoft с их облачными хранилищами, которые занимали рынок.

Команда роста Dropbox принялась изучать данные: аналитика показывала, что 75 тысяч пользователей продукта в восторге и что треть из них пришла по приглашениям пользователей. Но особо стремительного роста не было.

Тогда решили воплотить потенциал через реферальную систему — проще говоря, простимулировали своих клиентов, чтобы они привели новых клиентов.

Чтобы пользователи активнее приглашали друзей и знакомых, их нужно было заинтересовать. Денег у DropBox не было. Но он мог дать дополнительное место – 250 мегабайт за каждого приведенного человека.

Реферальные ссылки отправляли друзьям друзей так активно, что в 2010 году у DropBox было 2,8 миллионов пользователей в месяц.

Все это — стратегии работы с ограниченным бюджетом и ресурсами, которые можно применять со старта.

Skyworker тоже создал кросс-функциональную команду. В нее вошли СЕО, ведущий разработчик, маркетолог и продуктовый менеджер. Несколько экспериментов мы уже провели.

Например, протестировали реферальную систему. Из всех ИТ-специалистов, которые попробовали бета-версию нашего продукта, 25 % пришли по приглашению пользователей. А ценность, что их заинтересовала, — это анализ зарплат на рынке, который мы скоро запускаем.

Адекватная постановка целей для экспериментов

Распространенная ошибка — когда компания ставит не те цели, что важны для бизнеса в этот период. Есть много примеров, когда пользователи уже вполне довольны сервисом, но стартап продолжает бесконечно его модернизировать – вместо того, чтобы бросить силы на рост.

Пример – компания Everpix, сервис для организации фотографий. У него была большая база активных пользователей, а журнал TechCrunch прочил ему звание «Продукт номер 1» в этой сфере.

Но компания упустила момент, когда нужно было надавить на рычаги роста. Хотя идеи для этого были готовы: пользователи Everpix могли рассылать свои фото знакомым, и команда продукта хотела добавить в шаблоны рассылки фотографий реферальные ссылки.

Но они испугались, что пользователи это негативно воспримут, и не решились внедрить данную идею, даже не проверив ее на тестовой группе пользователей. Важный момент для роста был потерян, деньги закончились, и сейчас о компании уже никто и не вспомнит.

Есть, впрочем, примеры стартапов, которые делают наоборот. Они вбрасывают все силы в рост, хотя продукт к этому не готов. Их я даже не буду перечислять: список будет слишком длинным.

Наблюдение за пользователями

Эта часть — о том, почему важно анализировать поведение пользователей, и о том, что эти данные могут показать.

А показать поведение пользователей может скрытые возможности для роста. Именно поэтому маркетологи компании не должны умывать руки после того, как выполнили свои цели по привлечению новых клиентов. Они должны следить за тем, как эти пользователи себя ведут.

Ведь какой смысл нагонять регистрации на сервисе, если большинство пользователей уплывает из-за дырки в продукте? Также нет смысла вкладывать огромные бюджеты в рекламу, если люди будут отпадать, так и не достигнув WOW-момента – того самого, когда они понимают, что ваш продукт может сделать их жизнь лучше.

Например, наша аналитика показывает: WOW-момент для наших пользователей сейчас — когда человек открывает один из релевантных вариантов работы, которые нашел для него наш продукт, и видит масштаб информации по этому варианту.

Примеры компаний, которые уже это сделали:

Yelp − продукт, в котором размещались объявления от ресторанов, баров и развлекательных заведений. Они вышли на рынок в 2006 году, когда монополия была у компании CitySearch.

Команда Yelp посмотрела, как ведут себя пользователи, и увидела: самые активные и лояльные ребята – это те, кто добрались до функции отзывов, которая была буквально захоронена под другим функционалом.

После экспериментов компания переделала всю бизнес-модель и выбрала позиционирование вокруг функции отзывов, которая когда-то казалась ненужной. И выиграла в борьбе с CitySearch.

Tinder – идеальный пример полевого исследования. Их команда в ранний период развития продукта взяла за привычку гулять по университетским кампусам. Тогда уже был вагон приложений для знакомств. Но ребята из Tinder общались каждый день с самыми активными, на их взгляд, потенциальными пользователями.

Во время исследований они нашли в поведении интервьюеров свое рыночное преимущество: для молодежи оказалось очень важно, чтобы подходящий для знакомства человек находился в радиусе нескольких километров.

Когда они это внедрили в продукт — всплеск популярности приложения был огромным. А студенты ходили и шептались о Tinder по всем углам.

BitTorrent – когда ребята запустили мобильное приложение, они не понимали, почему никто не хочет покупать премиум-аккаунт.

Данные исследования показали: пользователи не видят, что там есть премиум! Хотя для команды было очевидно, где его искать. Они экспериментировали с UI (пользовательским интерфейсом приложения – прим. ред.), и продажи выросли.

Анализ поведения пользователей LogMeIn − сервиса удаленного доступа − показал, что пользователи не верят, что там есть бесплатный пакет услуг. Как только команда добавила в продукт кнопку «Купить премиум-аккаунт», пользователи поверили, что здесь нет никакого подвоха.