logo
Кейсы / 08.02.2019 / 16:35

Привлекли $40 млн инвестиций, но были на грани банкротства. Почему стартапу важно считать деньги

Виктория Литвин, финансовый консультант стартапов из Сан-Франциско, рассказала о своем опыте работе с калифорнийским проектом. Стартап получил $40 млн инвестиций, но бизнес долгие годы не приносил ни цента прибыли, его владелец не следил за расходами и был на грани банкротства. Его спасли жесткие антикризисные меры.


Виктория Литвин

Виктория Литвин

Uber. Весенние утро, дорога в офис клиента. Водитель хмуро смотрит на адрес высадки.

– Знакомый адрес…
– Да? Это офис одного стартапа
– Что, к Крису?
– О, вы знакомы?!
– Aга, проходил интервью.

Далее приятный молодой человек, перспективный разработчик, вкратце пересказал, как ему посчастливилось проходить собеседование у руководителя проекта Криса, какой Крис крутой программист и кодит как ненормальный. Задавать вопрос, почему же он в итоге не работает на Криса, я не стала…

Сама же я на тот момент с месяц работала со стартапом в качестве финансового консультанта. Компания, как принято называть такие в консалтинговой практике, Early Growth Company существовала около пяти лет и уже привлекла $40 млн.

Это был уверенно растущий бизнес в сфере технологий сбора и анализа 3D данных c беспилотников, и его владелец готовился к очередному раунду привлечения капитала. Нашей задачей было подтвердить финансовую стабильность компании и ее перспективы продержаться на плаву.

Мы проанализировали историю компании

C 2013 по 2015 года штат вырос до 50 сотрудников, компания арендовала помещение для самостоятельного сбора дронов, площадки для тестирования и несколько офисов в центре Сан-Франциско. Стартап из года в год был убыточным, бизнес не приносил ни цента прибыли.

Финансовый хаос, царивший из-за отсутствия грамотного менеджмента и соответствующих специалистов, усугублял ситуацию. После проведенного анализа операционной деятельности компании и ее транзакций финальная цифра реальной прибыли за два года упала еще на 9 %. В принципе, это еще не было проблемой. В том числе и для инвесторов, разбирающихся в экономике бизнеса. Они готовы были вкладывать в развитие, видя перспективу.

Многие основатели гонятся за прибылью, делая ставку на доходность как на одну из первоочередных задач. Многие наивно полагают, что наличные деньги их компании увеличатся на столько же, на сколько увеличивается прибыль. То, что компания получает прибыль, не обязательно означает рост денежных потоков. Бизнес может испытывать нехватку денег, если будет расти слишком быстро, либо же из-за нехватки продаж для покрытия расходов.

После 3 лет существования компания попала под так называемый кризис accelerated growth

Крис и команда, воодушевленные быстрым темпом роста индустрии дронов, получили заказ от международной строительной компании на разработку программного обеспечения обработки снимков беспилотников и их анализа. Это позволило бы контролировать строительный процесс в реальном времени.

Первый привлеченный капитал в стартапе инвестировали в разработку программного обеспечения. Для этого с 2013 по 2015 года штат увеличили до 50 сотрудников, компания арендовала помещение для самостоятельной сборки дронов, площадки для тестирования и несколько офисов в центре Сан-Франциско.

Команда интенсивно вкладывала в R&D и разработку программного оборудования. Вот только основной заказчик не спешил подписывать контракты на покупку сервиса.

В один день Крис просто обнаружил овердрафт на банковском счету

Когда остаток денежных средств отрицательный, необходимо дополнительное вливание капитала, иначе бизнес закроется. Простыми словами американской практики это называется run out of money. Типичная ситуация бизнеса, когда отток денег превышает приток. Некоторые говорят, что бизнес недостаточно капитализирован. Это именно то, что они имеют в виду – недостаточно денег для покрытия денежного потока, необходимого для работы.

Крису повезло!

Основной заказчик был заинтересован в продукте и имел репутацию на рынке. Прямого финансирования компания не давала, но помогла привлечь грамотного CFO и команду финансистов. Среди принятых антикризисных мер были следующие.

  • Банковский кредит под высокий процент и контрольную долю в компании при условии несвоевременного погашения.
  • Закрытие производства, сборки дронов и заключение контрактов на покупку готовых по мере необходимости.
  • Аванс от основного заказчика: с целью разработки и производства дронов нового поколения Крису сделали предоплату, чтобы помочь ему покрыть соответствующие затраты. В бизнес- и консалтинговой практике это принято называть non-recurring engineering service. Взамен Крис предоставил клиенту скидку на аренду дронов.
  • Краткосрочные (до полугода) контракты на аренду дронов и сервиса для равномерного быстрого поступления оплаты от клиентов.
  • Сокращение штата сотрудников.
  • Субаренда неиспользуемых помещений и офиса. Сокращение сотрудников освободило в офисном здании целый этаж, который сдали в субаренду.

В 2016 году штат стартапа в Сан Франциско составлял 27 сотрудников, еще 10 сотрудников работали из офиса в Мексике. Компания имела за плечами миллионные убытки от закрытия производства, но в то же время у них был готов востребованный рынком продукт.

Мы помогли команде наладить систему финансового менеджмента, научили мониторить и прогнозировать денежные потоки и определять уровень cash burn – сгорания денежных средств.

В 2019 году компания активно работает, входит в топ-2500 стартапов мире по рейтингу Crunchbase, но инвестиции, на которые команда так надеялась, так и не поступили.

Вам также будет интересно:

1. Самый дорогой в мире стартап ByteDance оценили в $75 млрд. Почему он стоит больше, чем Uber

2. Почему закрывают стартапы. Вот 16 самых распространенных причин провала

3. 90% стартапов погибают. Все они допускают одинаковые ошибки

Вдохновляющие истории и полезные кейсы в нашем Telegram-канале

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: