logo

25 тыс. обращений в месяц и 96 % оценок отлично. Как техподдержка Poster обслуживает 8,8 тыс. клиентов

В 2013 году Poster первым на постсоветском пространстве начал продажи облачной системы учета для кафе, ресторанов и магазинов на планшете. За 5 лет стартап из Днепра вырос в одну из крупнейших компаний по автоматизации заведений в Европе. Во многом — благодаря отлаженной системе техподдержки.

В колонке для MC Today руководитель отдела техподдержки Poster Александр Бучков рассказывает, как команда обрабатывает 25 тыс. обращений в месяц.


Александр Бучков, Poster

Александр Бучков, Poster

Poster — это система автоматизации ресторанного и розничного бизнеса. То, что мы делаем, называют Point of Sale, или «касса».

Чтобы после работы вы съели с друзьями по бургеру в гастропабе, шефу нужно проработать меню и создать технологические карты, кладовщику — узнать, какие продукты заканчиваются на складе, и вовремя купить их, официанту — провести заказ на кассе, а повару — приготовить блюдо. Все эти процессы работают быстро и слаженно благодаря системе автоматизации.

Сейчас в Poster ведут учет 8,8 тыс. кафе, ресторанов и магазинов по всему миру. Практически половина новых клиентов приходит по рекомендациям.

Мы решаем проблемы клиентов из 80 стран и говорим на пяти языках. Круглосуточно обрабатываем 25 тыс. входящих обращений в месяц по трем каналам связи:

  • телефон;
  • онлайн-чат;
  • e-mail.

Мы постоянно экспериментируем, меняем структуру и процессы отдела поддержки. Оглядываясь назад, понимаю, что за три года мы провели несколько стратегически важных решений, чтобы техподдержка работала эффективнее.

Облачная система автоматизации на планшете Poster

Облачная система автоматизации на планшете Poster

Личная привязка клиентов к менеджеру. Реактивная и проактивная функции

Когда в поддержке работали всего несколько человек, мы решили закрепить за каждым менеджером «своих» клиентов. Так у нас появились личные, или аккаунт-менеджеры.

У них было две цели:

  1. Быстро и качественно решать проблемы клиентов по телефону, в почте и чате.
  2. Помогать клиентам выжать из сервиса максимум.

Чтобы достичь второй цели, менеджеры начали работать проактивно. Мы запустили онбординг (введение в курс дел – прим. ред.) новых платных клиентов: знакомили их со всеми функциями и преимуществами сервиса. Небольшое количество обращений в поддержку позволяло совмещать реактивную и проактивную функции в одном человеке.

Мы научились решать любые вопросы за один разговор: помочь с выбором и подключением оборудования, настроить учет налогов в системе, рассказать о преимуществах акций и бонусных программ. Все были универсальными и взаимозаменяемыми, никаких лишних процессов и коммуникаций. Аккаунт-менеджеры работали реактивно со всеми клиентами, проактивно — со своими.

Мы разработали автоматические сообщения, триггеры, которые отправляются клиентам в системе на основании действий или бездействия. Например, пользователь не делает поставки продуктов на склад. Это значит, что у блюд не рассчитывается себестоимость, и кроме выручки от продаж, пользователь ничего не видит. Таким пользователям мы отправляем автоматические сообщения прямо в продукте, показываем пользу этой функции и рассказываем, как начать ею пользоваться.

В результате такое сообщение о функции «Поставки» мотивирует воспользоваться ею примерно 70 % клиентов.

Командная культура. Дух соперничества

Оказалось, что закон Миллера о том, что во внимании можно удерживать одновременно 7±2 предмета, работает и в менеджменте.

Когда в отделе поддержки появились 12 аккаунт-менеджеров, я уже не мог уделять достаточно времени каждому и качественно давать обратную связь. Моя работа как руководителя свелась к администрированию и решению конкретных ситуаций. Речи о развитии не было. Продолжать так было невозможно.

Мы решили разделить отдел поддержки на три одинаковые по функциям команды аккаунт-менеджеров со своими тимлидами. В нашем офисе кабинетная система, и каждая команда развивалась бы в своем пространстве.

Важными и сложными здесь были две штуки:

  • Определить составы команд и тимлидов, а также рассказать всем ребятам, что и зачем мы делаем.
  • Сделать команды автономными, доверять тимлидам и дать им возможность самоорганизоваться.

Немного позже команды появились и в отделе продаж. В Poster начала формироваться новая командная культура. Теперь тимлиды могли качественно контролировать работу менеджеров, оценивать и давать обратную связь. Команды соревновались между собой по показателям: по % принятых звонков, времени ответа в чате и снижению оттока клиентов.

Уже через три месяца произошел скачок по всем ключевым показателям. Мы перестали считать процент принятых звонков, а начали — секунды до поднятия трубки.

Специализация. Чаты как эффективный канал поддержки

Чем больше клиентов у нас становилось, тем больше обращений и реактивной работы доставалось поддержке. Ребята уже не могли одновременно отвечать по телефону, в чате и онбордить новых клиентов.

Мы поняли, что чат — самый перспективный канал связи:

  • По телефону можно общаться одновременно с одним человеком, тогда как опытные чаттеры ведут до 10 диалогов одновременно.
  • В чате можно пользоваться заготовленными ответами, инструкциями с gif-ками про работу сервиса.
  • В чате гораздо быстрее анализировать вопросы клиентов и контролировать качество текстовых ответов по сравнению с прослушиванием звонков.

После выделения чаттеров в отдельное направление мы сократили среднее время между ответами в чате с 5 мин до 1 мин 45 сек — это один из лучших результатов в нашем сегменте. А процент оценок «Отлично» и «Хорошо» клиентами вырос с 90 до 96 %.

Техподдержка в Poster может научить, как вообще управлять заведением

Техподдержка в Poster может научить, как вообще управлять заведением

Кросс-функциональность

Чаттеры взяли на себя огромную часть реактивной работы. С каждым месяцем мы улучшали показатели по оттоку клиентов, но быстрый рост по новым подключениям и функциям в системе генерировал все больше звонков в поддержку.

В какой-то момент звонков стало настолько много, что в час пик мы пропускали до 15 % от их количества. С такой моделью работы аккаунт-менеджеры превращались в обычную поддержку, времени на проактивную работу почти не оставалось. Прошел тот этап, когда один человек мог совмещать реактивную и проактивную функции.

Мы рассматривали вариант разделения поддержки на два отдельных направления – Customer Support и Customer Success. Support был бы про оперативное решение существующих проблем, Success — про предупреждение их появления и долгосрочные доверительные отношения с клиентами.

Но, пообщавшись с руководителями команд поддержки других компаний, я понял, что большинство проблем возникает как раз там, где есть швы между отделами: разделение работы с одними и теми же клиентами между разными командами с разными руководителями создает зону размытой ответственности и ухудшает клиентский опыт.

Почему же выделить чаттеров получилось безболезненно? Проанализировав теги проблем, с которыми обращаются в чат, мы поняли, что туда чаще пишут с вопросами вроде «Как сделать, чтобы… » — их можно решить прямо в текстовых сообщениях, без звонков. Звонят же чаще с проблемами: «У меня не получается/не работает» — такие кейсы чаще требуют подключения личного менеджера.

Как раз в это время ребята в отделе разработки начали использовать новые Agile-подходы, пробовали работать в кросс-функциональных командах. Вдохновившись опытом программистов, мы решили сделать команды технической поддержки также кросс-функциональными.

В одной команде стали работать менеджеры Сustomer Success, Сustomer Support и технический специалист, который идеально разбирается в функциях продукта и связывает команду с программистами. Команды продолжили работать со своими клиентами, Customer Support смогли полностью сконцентрироваться на входящих звонках, а Customer Success — на онбординге и удержании клиентов. Все члены команды находятся вместе в одном помещении, и постоянный обмен информацией о бизнесе клиентов помогает быстрее справляться с проблемами.

Напоследок. Пару мыслей и советов

  • Если вы еще стартап, универсальность и взаимозаменяемость помогут построить крутой сервис и стимулировать сарафанный маркетинг.
  • Лучший способ синхронизировать людей — объединить их в команду с одним менеджером.
  • Результаты команд формируют «объективную кривую успеха» и мотивируют команды развиваться.
  • С ростом компании должна появляться специализация, она дает свои плоды.
  • Чат — эффективный канал связи.
  • Делайте кросс-функциональные команды, работайте с Customer Success и отслеживайте «здоровье» клиента.

И главное: делайте так, чтобы поддержка была вашей гордостью и любовью, а не болью и стыдом.

Вам будет интересно прочесть:

1. «Наценка на кальян – 400%». Исследование Poster о том, как на нас зарабатывают рестораны

2. «Всё можем, всем поможем». 7 секретов работы службы поддержки «Цитруса», которой довольны 99% клиентов

3. Терпение и юмор. 7 советов, как службе поддержки общаться с клиентами, от хостинг-провайдера HOSTiQ.ua

Вдохновляющие истории и полезные кейсы в нашем Telegram-канале

Вдохновляющие компании

«Битрикс24»
0 вакансий

«Не ругаем за ошибки, а приветствуем их». Как устроена работа в «Бітрікс24»

Мы – №1 на украинском рынке CRM-систем. Как нам удалось построить команду, в которой комфортно работать.

Genesis
1 вакансия

Genesis: как Facebook для США, наша компания станет визитной карточкой Украины в мире

Мы создаем компанию, которая станет визитной карточкой Украины в мире. Как Facebook и Google стали для США, Alibaba для Китая, а Skype – для Эстонии.

144 человека сказали, что хотят работать в Genesis

Вакансии компаний

Вакансия ассистента консультанта по нативной рекламе MC Today

«У нас вы сможете развиваться в сферах медиа и продаж»

Удаленная работа
15 тыс. грн в месяц при достижении поставленных целей

Вакансия консультанта по продажам нативной рекламы корпоративным клиентам MC Today

«Вы будете работать с крупнейшими украинскими и мировыми брендами»

Киев
Полная занятость
20-40 тыс. грн. при выполнении плана продаж
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: