Було кілька кандидатів на роль керівника. Як я обрав ідеальну заміну собі і перестав тонути в операційці

Кожен власник компанії рано чи пізно розуміє, що потрібно делегувати управління і сфокусуватися на масштабуванні та команді. Бо якщо ти постійно в цифрах, оперативці, процесах, то від цього страждають люди, з якими працюєш.

Проте спільний результат залежить саме від їхнього прагнення, мотивації та бажання розвиватися, відчувати співприсутність і викладатися в компанії.

Чому я вирішив шукати керівника

Я помітив, що почав тонути в цифрах, процесах, оперативці та відчував, що вже майже нічого не встигаю. Бо потрібно думати про закупки для клініки, ламання, кошти. А паралельно вирішувати конфлікти в колективі та безліч інших задач. У нас майже нічого не впроваджувалося, я знаходився в постійній метушні.

Тож почав виношувати ідею, що потрібно вибрати керівника або управителя. Вважаю, що на цю посаду треба вибирати людину, яка вже тривалий час пропрацювала в компанії і змогла повністю поринути у внутрішню культуру.

Тож почав придивлятися до співробітників, тому що розумів, що практично кожен з них мав шанс обійняти цю посаду. На той період я вже мав освіту коуча. Навчався, щоб опанувати інструменти та знання, які дозволять мені створювати певну атмосферу в команді і взаємодіяти з людьми.

Спостерігаючи за колегами, я придивлявся: хто з них не є егоцентричним і вболіває за спільний результат, а ще зацікавлений у неформальному спілкуванні та налагодженні довірливих стосунків.

Як я вибирав кандидатів

Зібрав усіх на збори, де зазвичай виступаю як коуч-модератор. Тобто задаю тон, питання, проте найбільшу активність проявляє власне команда.

Ніхто не знав мету зборів, окрім мене, бо подумки я вже готував собі заміну. Але ще сам не знав, кого вибере команда. Для себе розглядав такі кандидатури співробітників клініки Rident:

• Лікаря, який має лідерські таланти. Доволі директивного, дуже відповідального. Але він не вміє взаємодіяти з колективом в неформальній атмосфері.
• Адміністратора, яка під’єднана до майже всіх процесів у компанії, тож не неї можна покластися в будь-який момент.
• Фінансиста, який знається на цифрах, проте важкувато будує стосунки з людьми. Проте наполегливий, трохи директивний і генерує гарні ідеї.
• Мою асистентку, яка допомагає в маркетингу і спілкується з людьми. Але я бачив, що іноді в неї зашкалює окситоцин – підтримка. Як на мене, вона трошки слабенька духом.

Проте вибір усе одно був би за командою.

Кого я вибрав керівником

Співробітники вирішили, що на зборах ми будемо дивитися на внутрішні процеси та шукати рішення для їх поліпшення. Адже напередодні я запропонував їм виписати всі завдання які виникають впродовж дня або тижня та визначити, хто їх вирішує. А ще згадати, якщо виникає потреба отримати дружню допомогу або підстрахувати в якомусь процесі, то на кого колектив покладається.

З’ясувалося, що 60% завдань лежить на адміністраторі Олі – від техпідтримки до розв’язання особистих питань співробітників. Тоді я поділився з командою думками про те, що хочу вийти з операційки і призначити на посаду керівника людину, яка практично вже виконує завдання, які планувалося делегувати.

Я дозволив команді визначити, хто ця людина. Збори виявили, що це Оля. Вона навіть не очікувала, трохи розплакалася на емоціях. А потім, маючи вже медичну освіту, вступила за власним бажанням до університету, щоб навчатися менеджмента.

Ми помітили, що на посаді управителя вона дуже швидко розв’язує ті питання, які були для мене нудними та рутинними.

Оля навела лад у документації та почала активно вдосконалювати процеси.

Як призначення вплинуло на бізнес

До речі, коли до нас приходять нові співробітники або хтось на співбесіду, то ніхто не знає, хто власник компанії. Ми з колегами домовилися, що всі тримають цю інформацію в таємниці.

Я представляюся як лікар-ортопед. Бо дійсно практикую у клініці пару днів на тиждень та отримую за це зарплатню. Таку саму, як і інші. Потім людину знайомимо з управителькою та директором. Тільки згодом вона дізнається про власника. Бо знаю, що саме в неформальній атмосфері людина розкривається, виникає довіра.

Після того як у стоматологічній клініці керівниця зайнялася процесами, я пішов у розвиток та масштабування компанії. Тепер уже майже не сиджу в цифрах. Це дуже добре відбивається на стосунках з командою. Коли постійно думаєш про цифри, займатися командобудівництвом зовсім складно. Є фінансист – і він із цим добре справляється: аналізує, рахує, турбується про кошти. Я ж відповідаю за масштабування, ідею, атмосферу в команді та нові кадри.