logo
03 Dec 2020
9348

Три главных вопроса на собеседовании: как я понимаю, что это наш человек

Павел Обод BLOG

Основатель @Sloboda Studio, Growth Factory, совладелец холдинга в коммерческой недвижимости stepINVEST+

Я выделил три основных критерия, по которым выбираю себе сотрудников, и на собеседовании пытаюсь по возможности их выявить, хотя это и не всегда возможно. Но во время испытательного срока, который длится в среднем три месяца, это вполне реально.

Я сам узнаю и стараюсь давать так называемые референсы, то есть рекомендации тех, у кого этот человек работал. При этом рекомендации могут быть «белые», когда просишь, чтобы собеседуемый тебе дал их, и «черные», когда ты сам пытаешься найти, где этот человек работал, его сотрудников, коллег, начальников и у них узнать о потенциальном работнике. Конечно, вторая категория дает гораздо более объективные данные.

Инициативность, креативность

Человек не просто приходит на работу, а предлагает новые идеи, пытается брать на себя ответственность, привносить изменения. Это нужно для многих профессий, таких как маркетолог, разработчик, продажник, даже для финансиста – придумывать новые способы работы с финансами. 

Инициативность, увы, особо никак не проверить на собеседованиях, это только во время испытательного срока. Как вариант можно поинтересоваться, какие инициативы человек проявлял на прошлой работе и чем это закончилось. 

В первые две-четыре недели можно в целом понять, как человек работает и будет дальше работать. Но в это время часто сотрудник проявляет себя в лучших красках, чтобы «показать себя во все красе», и потом могут быть ухудшения. 

Часто вполне нормально просто полагаться на свои ощущения – становится понятно, «тот» это человек или нет. Правильно также проговаривать, прописывать ожидания от сотрудника в первые один-три месяца, если их возможно прописать. Для маркетолога это довольно просто, для программиста сложнее.

Еще тут тоже можно собрать «черные» референсы на сотрудника, если он уже где-то работал, у его предыдущих работодателей. Обычно бывшие руководители в 70–80% отвечают. 

Креативность можно проверить задачками, например, про кирпич. Вы даете человеку любой простой предмет: чашку, ручку, кирпич. И он должен придумать как можно больше вариантов его использования, применения. Чем больше вариантов, тем человек креативнее. Также понаблюдайте за тем, когда у соискателя иссякнут идеи, как долго он будет сидеть и придумывать, пытаться посмотреть на предмет с другой стороны. Это покажет его настойчивость.

Ответственность

Всегда приятно, когда сотрудник берет задачу и не бросает ее, ему не нужно напоминать о ней – он будет ее делать, при этом укладываясь в сроки. Это качество проверяется на испытательном сроке, можно также собрать отзывы дополнительно.

На собеседовании я дополнительно задаю вопрос о том, с какими сложностями сталкивался кандидат на прошлом рабочем месте и как их решал. По скорости ответов, языку тела можно сделать определенные прогнозы.

Например, если маркетолог организовывал промокампании по продвижению мероприятий, я спрошу, что самое сложное было. Он может сказать, что правильная настройка таргетинга, что, возможно, фейсбук блокировал определенные рекламы. Тогда узнаю, как он обходил эти блокировки и какие параллельные источники участников мероприятия искал. Разработчик может рассказать, как столкнулся с перегрузкой серверов в Black Friday, и я поинтересуюсь, каким образом он справлялся с этими нагрузками.

Сообразительность

Я даю простые задачки на логику, иногда даже для первого-второго класса, про ту же капусту, волка и козу, которых нужно перевезти с одного берега на другой. Бывает удивительно наблюдать, когда люди с высшим образованием не могут решить простейшие задачи, и, увы, мне с такими не очень интересно работать.

Бывают необычные задачки, например, оценить, сколько настройщиков пианино в Харькове или мог бы Билл Гейтс купить всю недвижимость Харькова. Смотрю, как человек мыслит, быстро сдается или нет, где находит данные и как приходит к ответу. 

Прошлые и будущие кейсы

В целом еще проверяю навыки кандидата в компанию двумя типами вопросов:

  1. Прошлые кейсы: как потенциальный сотрудник решал какую-либо задачу, какие сложности возникли. Наводящими и уточняющими вопросами можно почти всегда выяснить, приукрашивается ситуация или так и было. Например, рекрутер может сказать, что он закрывал 5–10 позиций в месяц, что значительно выше среднего на рынке. Можно поинтересоваться, какие именно это позиции были, какая была «воронка», то есть сколько людей отказалось, попросить рассказать, что удивило в процессе найма. При этом вопросы по возможности не должны создавать ощущения допроса и недоверия, поэтому их нужно подавать в аккуратной форме любопытства.   
  2. Будущие кейсы: рассказываю какую-то ситуацию и задачу и уточняю у кандидатов, какие бы они принимали решения и почему. Эти решения тоже потом тестируются управляемыми «провокациями». Например, можно спроецировать кейс, когда коллега на рабочем месте играет в игры и постоянно не успевает с задачами, но начальник об этом не знает. У кандидата спрашиваем, сообщил бы он руководителю об этом или нет. И что бы он ни ответил, можно «зачеленджить» ответ. Например, если он говорит, что нет, то спросить, нормально ли, что он подставляет таким образом компанию. Если да, то насколько правильно, что он «закладывает» сотрудника. Цель здесь посмотреть, насколько сотрудник устойчив под таким давлением и дает ли социально желаемые или на самом деле свои ответы. Желательно, чтобы кандидат оставался на своем.

Обязательные вопросы

Люблю задавать вопрос про три главные достижения. Некоторые говорили, что их самое большое достижение – это борода:) Важно, что достижение необязательно карьерные, для кого-то это впервые арендованная квартира или выигранная эстафета. Так я смотрю, что для человека действительно важно, чем он горит.  

Еще есть четыре вопроса, чтобы лучше понять, какие ожидания у кандидата, насколько мы подходим друг другу:

  • Опишите самого лучшего, на ваш взгляд, руководителя, с которым приходилось работать?
  • Что из ценностей в предыдущей компании вас воодушевляло и мотивировало?
  • Расскажите, как вы обработали конфликт с вашим коллегой.
  • Какого рода обратную связь вы ждете, как часто и в каком виде?

Нанимать – так надолго

Сейчас я лично провожу уже не так много собеседований, только на ключевые позиции. Это обычно три-пять наймов в год. Но за 10 лет в бизнесе провел всего около 1000 собеседований. Мои компании нанимают около 50 сотрудников в год.

В целом мне очень близка идея, что нужно «нанимать долго», то есть долго отбирать и брать, только если уверены в новом человеке. Иначе неправильный наём – это потраченное время: через два-три месяца опять придется искать нового человека, а задачи, под который берется человек, скорее всего, так и не будут сделаны. И деньги за адаптацию, поиск нового человека, даже без учета зарплатного фонда. Поэтому сложно переоценить важность собеседования.

0

Этот материал – не редакционный, это – личное мнение его автора. Редакция может не разделять это мнение.

Спецпроект

«Поставили себе цель – не потерять бизнес». Как разработать работающую маркетинговую стратегию

Вдохновляющие компании-работодатели

Alfa
ABM Cloud
«БИОСФЕРА»

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: