Я чуть не потерял компанию, потому что слишком доверял сотрудникам. Не повторяйте моих ошибок

Прошло больше года с самого переломного момента в судьбе Webline Promotion. Сейчас я говорю о своем самом большом управленческом провале, который для себя давно назвал атмосферным взрывом. Речь, конечно, об атмосфере в коллективе. Статью написать решил прежде всего для тех, у кого есть такие кадры, которые можно описать фразой «Они ничего не дают компании, но без них страшно, с ними уже привыкли». Дочитывайте, увольняйте − и бегом делать бизнес.

Почему я вообще смею писать о кадрах

Я как руководитель достаточно сложный и не всегда хороший. Люди уходят из компании и делятся на две категории: либо благодарны и восхищены, либо публично ненавидят и поливают грязью. Единственное, что их объединяет, – это количество компаний, которые разрывают наших «выпускников» во все стороны.

Конечно, всегда есть заслуга человека и его качеств, но многие из них попадают в компанию, не понимая, как живет рынок и кто чем занимается, а уходят опытными менеджерами. Только по причине того, что я умею делать из студента, монтажника сетей, продавца магазина хороших специалистов, я считаю себя достаточно хорошим менеджером.

Атмосферный взрыв – самая сложная управленческая задача, которую мне приходилось решать

Пару лет назад мы перестали бежать и нанимать по пять человек в месяц. Мы уперлись в кадровый потенциал, и никто не понимал, как жить дальше. Я до сих пор считаю, что большая часть менеджмента должна расти внутри компании, но конкретно данный пример – это значительный тормоз. В компании были деньги, возможности, репутация, но не было роста. Главная причина – опыт и желание.

В какой-то момент я увидел, что треть компании боролась не за позиции на рынке, а за свое благополучие. Главным механизмом при этом было утопить коллегу. Менеджмент распадался на группы людей, хорошие специалисты уходили при этом практически в режиме войны и ненависти ко всему, что связано с компанией.

Я должен был принять решение и допустил ошибку длиной в несколько лет. Я принял сторону большинства, не пытаясь дойти до истины, и в сухом остатке потерял добрый десяток крутых и комфортных специалистов и несколько лет жизни компании.

Год назад, вернувшись из отпуска, я увидел, как отдел продаж перешел к конкурентам в полном составе, обнаружил хищения и фальсификации, уголовное дело и миллиард подтверждений тому, что совесть людей давно куплена.  В какой-то момент казалось, что все закончилось, но нет. Нужно было не просто жить, а менять все вокруг каждую секунду – есть же еще те, кто всегда рядом и продолжает идти с тобой?!

Вот что я вынес для себя из этой ситуации.

1. Не бойся обидеть и контролируй

У доверия есть две границы – нельзя не доверять и нельзя сильно доверять. Какие-то рычаги управления я упустил на том, что доверял, но не проверял, так как боялся обидеть. Какие-то выявления всегда подавались как человеческий фактор.

Чрезмерное доверие привело к тому, что я в полной мере ситуацию не держал, а когда пытался копнуть глубже, сталкивался с обидами и боялся потерять сотрудника.

Если человек плохо относится к контролю и погружению – либо ему есть что скрывать, либо он идиот. Профессионалы не обижаются.

2. Не слушай людей, а слушай себя

Какое-то время мне казалось, что я частный психолог и веду приемы в своем кабинете. От организации процесса и решения конфликтов в проектах все переросло в психологическую помощь и обсуждения, «что не так».

Конечно, теперь, пройдя через это, я понимаю, кто громче всех кричит «держите вора», почему какие-то проблемы компании резко становились горящими и какими тактиками меня можно было убедить в чем-либо. Слушал, отвлекался от своих задач, делал выводы и принимал решения, которые не всегда казались верными.

Правило такое: обсуждать ситуацию в компании – командой. Обсуждать с сотрудниками только их достижения или ошибки. Принимать решения только на основе своего мнения. Не принимай чужих решений – ответственность на тебе, а значит, демократии тут не место.

3. Избавляйся от людей-привычек

Все сталкивались с сотрудниками, которые вот вроде бы давно с вами, постоянно на виду, но когда увольняются – ничего не происходит. Все ровно так же. Партнер постоянно учил меня не заниматься кадровым садизмом и увольнять людей, если они не могут быть полезны.

Я пытался понять и принять, найти какие-то новые возможности, мотивировать и удержать. Самая тупая моя привычка. Если человек не может выполнить поставленные задачи или медленно стагнирует – он достоин быть уволенным здесь и сейчас.

Не существует никаких заслуг и достижений в прошлом, которые должны влиять на решение сегодня. Единицы достойны исключения из правил. Остальные не должны «доживать» в команде. Если ты делал все, чтобы было иначе, и для других это работает, то без сожаления увольняй и нанимай нового человека.

4. Уделяй внимание хорошим

В моем понимании «хороший» специалист – это человек, который подходит компании по профессиональным и человеческим качествам. Самый важный ресурс – это время, и тратить его нужно только на тех, кто делает и дает результат. Не нужно тратить время на спасение, обучение, развитие тех, кто просто хороший человек или просто хороший специалист – рано или поздно вы расстанетесь. И не нужно думать, что вам удастся что-то развить.

Каждое утро идите к тому, кто больше всего этого заслуживает. Не бойтесь давать таким людям максимум того, что вы можете. Это не сотрудники, а партнеры, и вы вместе будете каждый день вкладывать действия в копилку для результата.

5. Выговор – это тоже мотивация

Я всегда думал, что, когда ты указываешь человеку на его ошибки, человек демотивируется. Очень дорогая ошибка. Люди должны всегда понимать свои ошибки или слабые стороны, развивать их и двигаться вперед.

Все мы знаем, что нужно хвалить, но нужно позволять не улетать. Особенно когда это беспочвенно. За некоторые «улетевшие» кадры даже стыдно бывает. Спасибо, что это было.

Обращай внимание сотрудников на их проколы. Тет-а-тет. Если тебе нечего сказать человеку и показать, где он может быть лучше, – он перерос твою компанию.

Никто не решит кадровые ошибки за вас

Статья для тех, кто сейчас так же, как я, состоит из кадровых ошибок. Не бывает удачного времени, не будет подходящего случая и никто не решит эту проблему за руководителя.

Я выдержал год тишины для того, чтобы точно понимать, что мы не просто выжили, а увеличили, улучшили и приумножили. Очень простые выводы, веры в которых мне так не хватало в начале моего управленческого пути.

Сегодня я с огромным удовольствием приезжаю в офис, общаюсь с ребятами, и все мы работаем над тем, чтобы наша компания росла на рынке. Конечно, кадровые задачи и решения будут всегда, но и опыт никуда не уйдет. Главный кайф управления людьми − когда ты собираешь команды людей, которые все такие разные, но в то же время все такие одинаковые.