logo
Кейсы / 04.09.2019 / 16:00

Как американские диджитал-агентства работают с клиентами – наблюдения Павла Обода

Гендиректор украинской студии по разработке программного обеспечения Sloboda Studio Павел Обод съездил в Штаты на конференцию Owner Summit. Там он узнал, как американцы «воскрешают» старых клиентов, ведут переговоры и почему в их компании сотрудники не могут скучать. Своими выводами он поделился в колонке для MC Today.


Почему я туда поехал

Мне кажется, лучший способ прочувствовать атмосферу и образ мыслей клиентов – попасть в американскую тусовку. Для этого в феврале по приглашению знакомого американца я посетил конференцию Owner Summit в Остине, штат Техас. Частично я ехал туда за новинками в подходах к работе, а частично – чтобы набраться идей для предстоящей аналогичной Outsource People.

Большинство посетителей там – владельцы небольших сервисных студий размером от 10 до 100 человек. Они оказывают услуги дизайна, разработки и прочие для рынка США. Вот какие выводы я получил на конференции.

Павел Обод

Павел Обод

Обороты больше, но проблемы те же

Несмотря на небольшой штат, у многих компаний на конференции обороты в разы больше наших. Как и ставки, по которым их услуги оплачивает заказчик. Местные студии за свою работу в среднем берут по $160 в час. При этом их цель – зарабатывать на сотрудниках в четыре раза больше, то есть если зарплата сотрудника $50 тыс. в год, он должен приносить не меньше $200 тыс.

Но они жалуются, что продуктовые компании могут себе позволить ставки в несколько раз больше и сотрудники с опытом уходят к ним. Сервисным студиям пришлось смириться с ролью «первой работы».

Для привлечения людей американские студии изобрели собственный подход. Они набирают новичков и выпускников на полгода со ставкой в $50 в час и стажируют их. Это интерны, которые делают еще и работу офис-менеджера, ведь нанять его – это дополнительные $50 тыс. в год, что не все могут себе позволить.

Местные студии очень недооценивают свое расположение – рядом с ними много заказчиков, конференций и возможностей встречаться живьем. Однако они, как и мы, жалуются на недостаток заказов.

Проблемы с ожиданием проектов и финансами – такие же, как у нас. При этом в компании с 10-15 сотрудниками может быть оборот $3-4-5 млн. У нас для такого оборота нужно 100-200 человек.

Все должны быть заняты

В IT-индустрии существует такое понятие, как «бенч». «Сидеть на бенче» – значит ожидать подходящего проекта. Сотрудник может находиться в штате, получать зарплату, но не работать над проектом.

Даже у студий с десятью сотрудниками встречается такая ситуация – люди, не задействованные в проектах. Это прямое уменьшение дохода, поэтому компании изобретают множество способов их задействовать.

Есть три основные идеи, как с этим можно бороться:

Маленькие проекты. Это проекты, которые не дают больших доходов и отнимают мало времени. Например, какой-то интересный вам или благотворительный проект не может оплачивать вашу работу по стандартным ставкам. Вы договариваетесь работать за меньшую цену, но без привязки к срокам и дневной загруженности. Таким проектом может заниматься любой сотрудник в свободное от основной работы время.

Проекты технического обслуживания. В таком формате сотрудничества ваш постоянный заказчик платит вам фиксированную сумму за поддержку проекта. Например, за $5-10 тыс. в год вы делаете текущие задачи по проекту или улучшаете его производительность.

Проекты по созданию программного обеспечения с открытым кодом. Если коммерческих проектов на горизонте совсем нет – самое время сделать свой вклад в opensource. Это ПО с открытым кодом. Например, наш основной язык – Ruby on Rails, для которого регулярно выходят новые утилиты. Создание SDK – это базовые средства разработки – для них запаздывает. Ваш незанятой сотрудник может это SDK написать и сделать вас лидером в этой области, заодно повысив вашу узнаваемость.

Последние два вида проектов могут сильно уменьшить количество незанятых сотрудников и повысить прибыль. Небольшой запас сотрудников нужен на случай захода новых проектов. Но его желательно свести к минимуму.

Не показывайте заказчику портфолио, а объясните ценность

Одна из активно обсуждаемых на конференции тем – переход от почасовой к проектной оплате. Как и у нас, тут руководители студий хорошо осознают необходимость создавать ценность. Более того, они предлагают отказываться даже от оценки себестоимости и экспертизы – уходить от того, что вы умеете, к тому, что нужно заказчику.

На мой взгляд, этот подход идеален для брендовых студий. Он базируется на четырех вопросах, которые вы задаете заказчику:

  1. При первой беседе с заказчиком нужно выяснить, чего он на самом деле хочет. Например, когда мы обращаемся к маркетологам, то хотим, чтобы к нам приходили заказчики с определенным бюджетом, обычно это около $100 тыс. С этими заказчиками нам должно быть комфортно работать и их должно быть определенное количество.
  2. Еще у заказчика нужно спросить: как мы поймем, что достигли или достигаем цели? Например, десять новых лидов в месяц.
  3. Нужно спросить: в чем ценность успешной реализации задачи для заказчика? В нашем примере компания реализуется, будет расти и получать экспертизу.
  4. Сколько вы готовы заплатить за это? Можно еще сформулировать вопрос так: «Сколько вы готовы заплатить, если я гарантирую результат?»

Такие вопросы помогают построить некую цельную картину в голове заказчика. И эта картина воспринимается гораздо лучше ссылок на портфолио и коммерческих предложений.

Со Скоттом Холмен – бывшим сейлзом одной украинской IT компании

Со Скоттом Холменом – бывшим сейлзом одной украинской IT компании

Сначала назовите слишком высокую цену

Многие руководители студий сталкиваются с одной проблемой при переговорах. Они не знают, как озвучить цену на свои услуги. На конференции я услышал хороший совет по этому поводу: «Цена зависит от клиента, а не от услуги». Не стоит говорить: «Мы стоим $25 в час».

Смотрите на клиента, оценивайте его размер и возможности. Работа для стартапа по более низким ставкам может стать удачной инвестицией, когда он взлетит. Другой подход – предлагать заказчику несколько вариантов цен. На конференции предложили такую схему беседы.

Сообщаем максимально возможную цену, которая может отчасти шокировать заказчика. Например: «Чтобы сделать полностью рабочий сервис со всеми фишками, которые вы описали, нужно $700 тыс. Так мы сможем реализовать продукт быстро и максимально качественно».
Предлагаем минимальный вариант: «Но мы можем сделать MVP за $40 тыс». Предлагаем среднюю альтернативу: «Или возможен вариант MVP с расширенным функционалом за $70 тыс».

Согласно исследованиям, правильный порядок озвучивания сумм очень сильно влияет на последующее решение. Подробнее об этом можно почитать в книге «Думай медленно, решай быстро».

Еще один нюанс – заказчик должен вначале услышать цену, а потом ее увидеть. Так он будет морально к ней готов. Поэтому я сторонник большого количества созвонов и уменьшения количества переписки.

Не забывайте старых клиентов

Самый простой способ собрать клиентскую базу – пройтись вглубь по почте и переписке и выбрать контакты клиентов, с которыми у вас были нормальные отношения. Следующий слой поисков – собрать контакты тех клиентов, которые с вами общались, но в итоге выбрали не вас. По статистике 25 % из них будут недовольны новым подрядчиком и, возможно, захотят поработать с вами.

Также могут помочь люди из вашей отрасли, у которых есть база контактов заказчиков и рекомендациям которых доверяют.

Далее собранным контактам нужно написать письмо в стиле «Мы давно не общались. Как ваши дела? Могу ли я чем-то быть полезным?» Конечно, такие письма должны быть индивидуальными. После первичной рассылки очень важно не остановиться и примерно раз в месяц писать письма в продолжение. Отличным поводом для таких рассылок может быть обновление списка ваших сервисов.

Если вы просите рекомендаций – делайте запрос конкретным. «Можете ли вы нам кого-то порекомендовать?» – пример плохо сформулированного вопроса, который вынуждает заказчика соврать или проигнорировать письма. Хороший пример: «Есть ли у вас знакомые, которые планируют запускать свой маркетплейс с бюджетом порядка $100 тыс.?»

Возможен вариант, когда ваш контакт уже сменил место работы. В этом случае стоит написать и компании, в которой он работал раньше, объяснив, кто вы и какой проект для них делали.

Да, быстрых результатов при таком подходе ждать не стоит. Но регулярность и индивидуальный подход сделают их неизбежными.

Самые свежие и интересные статьи для вас

Вдохновляющие компании

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Spelling error report

The following text will be sent to our editors: