30 Sep 2019

Как побороть текучку и найти классных продажников? Опыт Екатерины Чабановой, «Ракета Продаж»

В колонке для MC Today собственник консалтинговой компании «Ракета Продаж» Екатерина Чабанова рассказывает, как поборола текучку в отделе и начала нанимать эффективных продажников.

Екатерина Чабанова

В разговорах с собственниками бизнесов и руководителями отделов продаж я часто слышу: «Хорошие продажники перевелись, а рынок переполнен сотрудниками-однодневками, которые хотят просиживать штаны за ставку, а не разрывать телефоны для перевыполнения планов продаж».

Это отчасти правда – в профессию действительно ринулись молодые бойцы, насмотревшиеся влогов про успешный успех и стремящиеся заработать на новый «гелик» в первые пару месяцев работы. Но как по мне, это вторичная причина. Истинная проблема кроется в нежелании людей, которые стоят у руля компаний, разбираться в специфике и выстраивать понятный бизнес-процесс найма и адаптации продавцов.

Екатерина Чабанова

Эти процессы полностью делегируются отделу кадров, результат работы которого очень часто не соответствует реальным требованиям.

Впервые с этой проблемой я столкнулась задолго до своей консалтинговой деятельности, когда работала руководителем отдела продаж одного из крупнейших колл-центров Украины.

Это был мой первый опыт на руководящей позиции, и, признаюсь, я не была готова к тому, что первые полгода просто не успевала запоминать имена сотрудников. Средняя текучка по отделу составляла 75 %. Это не просто дестабилизировало работу, но и ставило под вопрос жизнеспособность бизнеса в целом.

Нам потребовались четыре месяца, переворот в бизнес-процессах и десятки увольнений, чтобы изменить ситуацию и довести уровень текучки до 7 %.

Мы начали с портрета должности

И тут вы, конечно же, скажете: что нового в этом тезисе? Действительно, большинство компаний при найме составляет портрет должности, но сводится он к простейшим параметрам: возраст, опыт работы, зарплатные ожидания.

Найм по такому алгоритму и был первой причиной провала – к нам приходили люди, которые обладают номинальными признаками менеджера по продажам, но реальные навыки у них напрочь отсутствовали.

Чтобы решить эту проблему, главный акцент при подборе мы сделали на том, чтобы выявлять, какие навыки действительно есть у кандидатов. Для этого рекрутеры перестали спрашивать о результатах продаж на предыдущих позициях, а стали задавать такие вопросы, которые помогали понять, умеет ли человек продавать.

Делюсь с вами примерами таких вопросов:

Помимо классического интервью, 50 % собеседования составили ролевые симуляции, в которых мы моделировали реальные рабочие моменты и оценивали работу в действии.

Простейшая симуляция, с которой можно начать, – симуляция холодного звонка. Она может проводиться как на собеседовании, так и по телефону. Задача соискателя – презентовать продукт вашей компании и довести потенциального клиента до нужного этапа в воронке.

При этом важно не давать кандидату детальную и подробную информацию – достаточно на несколько минут дать ему ваш сайт или коммерческое предложение. Это позволит также проверить, насколько глубоко кандидат изучил вашу компанию.

Рекрутер должен иметь два-четыре ключевых сценария ответов и возражений. На этом этапе мы проверяли как весь цикл переговоров, так и отдельные его элементы: приветствие, презентацию, работу с возражениями, закрытие и так далее.

Создали математическую модель найма

Вторая проблема, с которой мы столкнулись, – найм по принципу «давайте дадим ему шанс». Даже когда есть четкие критерии оценки и навыковые требования, рекрутеры давали волю внутренней чуйке и нанимали людей, которые не подходили по портрету. Аргументировали это верой в кандидата и его успех.

Чтобы минимизировать этот риск, мы решили оцифровать принятие решения о найме и свести его к простой математической модели. Для подготовки мы:

1. Отобрали необходимые для оценки качества навыки. В нашем случае это были:

навык презентации;
навык закрытия сделок;

навык кросс-продаж;
навык работы с возражениями;
навык работы с CRM-системами;
понимание этапов продажи;
любовь к продажам;
стрессоустойчивость;
проактивность;
саморазвитие;
мотивация;

дисциплинированность.

2. Под каждый пункт сформировали список вопросов, чтобы выявить реальное владение им.

3. Каждый из показателей стали оценивать по шкале от 1 до 10. После интервью получали среднее арифметическое. Проходным баллом стала средняя оценка 8. Если же средний балл ниже – кандидат не подавался на окончательное принятие решения руководителем.

Благодаря этой модели мне стало поступать вчетверо меньше нецелевых кандидатов, при этом девяти из десяти кандидатов я делала предложение.

Сформировали сильную систему адаптации и наставничества

Как показал наш анализ опросов, которые мы проводили при увольнении, больше половины новых сотрудников принимали решение об уходе из компании в течение первой недели работы, даже если уходили они в итоге через несколько месяцев. Этот сегмент сотрудников рассматривал работу как временную в формате «где-нибудь пересидеть, пока не найду вариант получше».

Чтобы решить проблему, мы полностью обновили систему адаптации и внедрили систему наставничества.

Наставников отбирали по таким параметрам:

– опыт (не меньше полугода в компании, регулярное перевыполнение плановых показателей);
– позитивный образ мышления (это люди, которые всегда заряжены и энергичны);
– умение обучать и анализировать (такие сразу становятся лидерами и пытаются скорректировать и подтянуть новичков по собственной инициативе).

Поначалу мы сталкивались с проблемой: линейный сотрудник не воспринимал эту работу как одну из основных задач и относился к ней как к лишней нагрузке. Поэтому мы начали пропагандировать престижность наставничества.

Что сделали:
– начали отмечать лучших наставников месяца на собрании и выдавали им наклейки, которые сотрудник клеил на ноутбук;
– на каждом еженедельном собрании рассказывали об успехах пары наставник-стажер, хвалили лучших (продавцы в своей массе самолюбивые люди, и такие «поглаживания» работают для них не хуже денег);
– вовлекли наставников в улучшение системы адаптации (наставники начали влиять на бизнес-процессы компании, для них это оказалось важным).

Каждый сотрудник при помощи наставника стал проходить адаптацию по четко установленному плану, который включал:

✔️общие положения и правила компании;
✔️изучение продукта компании и его преимуществ;

✔️длительность испытательного срока;

✔️критерии прохождения испытательного срока (понедельно, а не по итогам двух месяцев);

✔️изучение части продаж (скрипт, ответы на вопросы и возражения);
✔️изучение технической части (работа в CRM и других системах компании, работа с отчетами);
✔️задания для самостоятельного изучения, домашние задания;
✔️тесты;
✔️беседы по итогам дня /недели / месяца с наставником.

На этом этапе мы поняли очень важную вещь, которая полностью перевернула наш подход к адаптации сотрудников. Если раньше мы считали, что выбираем сотрудников, а их задача – понравиться нам и показать свою профпригодность, то потом пришли к тому, что это сотрудник оценивает нас и принимает решение, по пути ли нам дальше.

А значит мы должны ему продавать компанию и себя как руководителя, влюбить его в себя и свой продукт.

Как мы это делали:

– проводили приветственную презентацию, на которой рассказывали об истории создания и развития компании. В историю вовлекали личные подробности, рассказывали о сложностях и о том, как их преодолевали. Люди хотят быть частью чего-то большого и значимого;
– рассказывали, как каждый из ключевых сотрудников повлиял на результат компании и как он в компании вырос;
– важной стала самодисциплина руководителя в таких вопросах, как ежедневные сессии обратной связи, пятиминутки со стажерами, предложения помощи стажеру от руководителя, ясный взгляд глаза в глаза стажеру (а не брошенные фразы без отрыва от экрана);
– обучение профессиональным навыкам от руководителя (стажер уже на обучении понимал, что руководитель – профессионал и ему есть чему научиться в этой компании);
– создали отдельные кейсы, которые отражали, каким образом продукт помогает клиентам, разбирали во второй день онбординга. Такие материалы позволили повысить ценность продаваемых услуг в глазах сотрудников и донести, что они не «парят» очередной товар-пустышку.

Результаты

Продажи не приемлют лирику и обожают цифры, поэтому в них и расскажу о результатах этих инноваций:

через полгода после трансформации процесса найма и адаптации текучка в отделе продаж составила 7 % (значение на старте ~70 %);
выросли количественные показатели отдела – средний процент выполнения плана продаж вырос с 80 % до 105 %;
индекс лояльности сотрудников в компании (на основании ежемесячных опросов) вырос на 24 %.

Была ли легкой эта трансформация? Нет. Большинство инноваций заходило со скрипом и долей скепсиса от старожилов, но я считаю, результат того стоил. Уверена, если вы уже завтра начнете внедрять хотя бы 30 % этого опыта, вы сможете кратно прирасти как в качестве, так и в результатах вашей команды.

Главное – действовать.