Как собрать команду, с которой комфортно работать. 4 шага от основательницы PR-агентства «ВАРТО»

Команда агентства коммуникаций «ВАРТО» в равных долях состоит из штатных и внештатных сотрудников. Но независимо от формы работы важно, чтобы о каждом работнике коллектива можно было сказать «свой человек».

Наталия Холод

В колонке для MC Today учредитель агентства Наталия Холод рассказывает, как набирает команду.

Что важно: человек или специалист?

Наталия Холод

Почти каждый собственник бизнеса хотел бы найти супермодель идеальной команды. Но я давно поняла, что нет книги или руководства, где можно было бы прочитать: «Ваш персонал должен быть вот таким…». И дальше перечень главных моментов, на которые нужно опираться при поиске.

Естественно, существуют какие-то базовые представления, но все равно каждый руководитель подбирает команду под себя. И это нормально.

Во время одного из недавних обсуждений среди владельцев бизнесов я услышала фразу: «Человека можно сделать специалистом, а вот специалиста человеком – сложно». Это принцип собственника, для которого главное качество – человечность. Но есть и абсолютно противоположное утверждение: «Хороший парень – это не профессия». Казалось бы, два совершенно разных подхода к подбору персонала, но оба владельца, которые их транслируют, успешны.

Приведу пример из опыта своей компании. В моем коллективе был хороший специалист, но всегда абсолютно уверенный в своей правоте и надменно ее отстаивающий. В результате это привело к конфликту с клиентом, потому что сотрудник мог позволить себе достаточно резкие высказывания. Это оставляло осадок и неприятные ощущения.

Но хуже всего было то, что такое поведение стало восприниматься как отношение не одного конкретного человека к клиенту, а как стиль всего агентства. Хорошо, что мы достаточно быстро отследили эту ситуацию, извинились, поменяли менеджера для клиента и выровняли с последним отношения. С сотрудником пришлось расстаться.

Для себя сделала вывод, что не готова выбирать в парадигме «человек или специалист». Ищу золотую середину. И найдя таких – очень ценю.

Идеальный руководитель

Многое для меня изменила книга Адизеса «Идеальный руководитель». По мнению автора, один человек не может совмещать все те качества, которые видят в идеальном руководителе. И основной вывод теории Адизеса таков: идеальный руководитель – это команда из 4 человек, разных по психотипу и набору человеческих качеств. Это производитель результата, предприниматель, администратор и интегратор. Держась вчетвером, они могут достигать вершин для компании.

Раньше я набирала людей, которые по психотипу были похожи на меня. А после прочтения книги поняла, что сотрудники должны быть разными. И поначалу было тяжело себя перестраивать.

Например, раньше я говорила: «Все, ребята, побежали!» И команда тут же срывалась за мной. А когда в компании стали работать непохожие на меня сотрудники, то появились вопросы вроде «Зачем мы бежим?», «Может, туда надо подъехать?». И ты думаешь: «Боже, какой же он зануда!» Поначалу такие вопросы казались странными. А когда прислушалась, увидела много нюансов, которые раньше не замечала.

«Непохожесть» помогла агентству и усилиться, и добавить обороты. Поэтому теперь при подборе персонала я не примериваю людей на себя, а смотрю на то, как новый сотрудник может повлиять на процесс и что сможет привнести в компанию.

Необычное собеседование

Собеседование в нашей компании проходит в несколько этапов. И если после личной встречи и тестов я вижу, что человек нам подходит, то приглашаю его поучаствовать в коммуникационной игре Alias. Правила простые: нужно за минуту объяснить максимальное количество слов. В игре задействованы двое новых людей и двое сотрудников. Играем парами примерно час.

Эта игра очень здорово раскрывает нас друг перед другом. И коллегам, и новым людям, которые хотят присоединиться к нашей команде, становится понятно, с кем придется работать и коммуницировать. В процессе игры, как правило, я уже четко понимаю, как человек проявится в работе. Потому что,когда люди входят в раж, начинают вести себя естественно.

Что такое «внутренний терроризм»?

Однажды на тренинге я услышала о «внутреннем терроризме» и поняла, что когда ты даешь какому-то явлению точное определение, тогда с ним легко бороться.

«Внутренний терроризм» – это поведение человека, который может хорошо выполнять свои обязанности, но постоянно осуждает других и вечно недоволен жизнью. Транслируя это вовне, он подрывает боевой настрой – свой и остальных.

Интересно, что до введения в обиход агентства этого термина очень сложно было самой осознать и объяснить коллективу, что не так с сотрудником, который вроде по протоколу неплохо исполнял свои обязанности, но почему-то вокруг него все угасали и появлялась коллективная демотивация.

Теперь в агентстве есть четкое правило: не осуждать и не ныть. Вовне озвучиваем позитив и конструктив. И отдельный подпункт — клиента вслух можно только хвалить.

Если сотрудник хочет пожаловаться на какие-то сложности, он может обсудить проблему у меня в кабинете. Постоянное недовольство одного удручает и заражает окружающих. Для меня показательной стала ситуация, когда один из уже бывших сотрудников, не разделяя ценности агентства, постоянно нелестно комментировал других и негативно интерпретировал все рабочие ситуации.

Например, кто-то в команде мог воскликнуть: «Отлично, получилось, у нас новый проект!» Он тут же спрашивал: «Ну а тебе что от этого? Руководство обогатится?» Подход «мир в черном свете» транслировался ежедневно и на все.

Казалось бы, все привыкли к нытью сотрудника и вроде бы игнорировали высказывания. Но в какой-то момент я поймала себя на мысли, что реже стала слышать от коллектива слова «Мы команда!», «Мы сделали это!» Пообщалась и увидела, что ребятам стало неудобно вслух высказывать позитив, так как следом сразу же летел сарказм. И системный, казалось бы, незаметный негатив поставил под сомнение их собственную уверенность.

Постоянный фокус на негатив – рост протестного настроения коллектива – потеря корпоративного духа – развал команды. Такая пошаговка ждет сообщество, в котором живет внутренний террорист.

Для компании стратегически важны позитивный настрой и командный дух. Это настолько сильно влияет на общую продуктивность, что сегодня я уже не колеблюсь: когда вижу проявление «внутреннего терроризма», жестко его пресекаю. И без сомнений распрощаюсь с сотрудником, который токсичен – вне зависимости от того, хорошо ли он делает свою часть работы.

Речь, конечно, идет не о единичных проявлениях. Все мы люди, у всех бывает плохое настроение, но в таких случаях очень спасает то, что в агентстве используется единый термин, поэтому всплески неконструктивных проявлений обычно сразу гасим шуткой: «У нас что, внутренний террорист зарождается?» И человек тут же улыбается: «Извините, понял».

Хотя чаще уже бывает, что мы сами себя и останавливаем – на первой же негативной фразе говорим вслух: «Извините, что-то я террорю. Лучше пойду придумаю решение».

P. S. Моменты, описанные выше, лишь небольшая часть 14-летнего опыта нашего PR-агентства. Но надеюсь, что приведенные примеры помогут собственникам из любых сфер бизнеса при создании своей команды.