«Я продал дрон за $750 тыс. арабскому шейху». Давид Браун – о конкуренции, партнерстве и войне в Абхазии

В новом выпуске блога Young Business Club Андрей Остапчук поговорил с Давидом Брауном – сооснователем Template Monster, мирового лидера по продаже веб-шаблонов.

Давид Браун

Предприниматель рассказал, как заключил сделку с арабским шейхом, почему в бизнесе важны партнеры и за сколько он продал свою компанию. Редакция MC Today выбрала все самое интересное из разговора.

О себе

В 14 лет я заработал первые $100, продавая тетради на рынке. В 18 работал администратором в интернет-кафе и зарабатывал $20 в месяц. В 20 лет занимался бизнес-консалтингом и маркетингом в офлайновых бизнесах.

Потом соосновал компанию Templatemonster, которая за 14 лет стала одним из мировых лидеров по продаже веб-шаблонов. Мы продали уже более 1,5 млн шаблонов, а ежемесячная посещаемость сайта превышает 5 млн человек со всего мира.

В 35 лет я продал компанию за $100 млн. На тот момент у нас уже было 650 сотрудников и офисы в 17 странах. Сейчас занимаюсь созданием самой крупной франшизы в мире, делающей сайты на конструкторе Weblium, и помогаю стартапам.

О соосновании Template Monster

Мои партнеры, с которыми я создал Template Monster, непубличные. Один из них – украинец, второй – американец. В интернете нет об этом информации, я ни разу их не упоминал.

Вообще я пришел в Template Monster как наемный сотрудник. Он уже родился, но ему было три дня. До этого я работал в консалтинге в офлайновом бизнесе. Тогда мне казалось, что digital – какая-то фигня.

Было несколько причин, почему позже мне предложили стать совладельцем. Во-первых, тогда еще не было что делить. Второе – за два-три дня получился хороший результат, который превзошел наши самые смелые ожидания. Так мы заключили сделку, но полностью на джентльменских началах, то есть у нас нет никаких контрактов. И в других проектах дела обстоят так же.

О войне в Абхазии

До войны у нас был дом в горах, еще один – на пляже, две машины. Мы жили очень хорошо.

Самым сложным во время войны был неожиданный день штурма, когда я покинул город вместе с родителями. Мой отец был командиром местного сопротивления. Он попал в плен, и мы его выкупали. Отдали наличку, которая была дома. Точно не помню, но мы заплатили в районе $50 тыс. Ночью отца вывезли куда-то по реке, а мы его забрали.

Позже мы скитались, денег было очень мало. Где разрешили пожить бесплатно, там и оставались. Сначала я поехал в Пензу, куда нас пригласила мамина подруга, потом – в Ригу. А потом оказалось, что наши дальние родственники уезжают на Камчатку и мы можем пожить в Николаеве.

О том, чему научился у партнера

Если бы не мой партнер, я бы не добился и половины всего. Думаю, что и он без меня тоже. Вот почему я за партнерство в бизнесе, а не за одиночное плавание.

У меня много идей, я креативный и легко могу расфокусироваться. А еще страдаю от того, что быстро начинаю что-то изучать, например, новую тему или новую механику. Вскоре понимаю, как это будет работать, и теряю интерес.

Мой партнер, наоборот, очень сфокусированный. Он может сказать «делаем» – и мы делаем. А потом каждый день спрашивает: «Что с этим, а с тем?» Он как чек-лист. Так мы друг друга дополняем.

О близких друзьях

У меня три самых близких друга. Первый – мой одноклассник и уже кум. Его зовут Дима Гончарук. У нас сложилась дружба, потому что мы начинали, когда никто никому не был что-то должен.

После этого, наверное из-за общения с большим количеством людей, у меня не получилась дружба. Есть товарищеские отношения. Например, с Антоном Черкасовым, с которым мы ведем Telegram-канал Sales Hero. У нас с ним близкие отношения, наши семьи тоже дружат. Ну и мой бизнес-партнер, имя которого нельзя говорить. Мы знакомы с ним с 20 лет.

Отношения, бизнесовые и семейные, – это процесс, за ними нужно ухаживать. В вашем чек-листе обязательно должен быть пункт: что я сделал для ключевых инвесторов, партнеров, клиентов. Если ничего не сделал, значит – недоработка. Со временем это поле зарастет сорняками. Если ты не умеешь управлять отношениями, бизнес не получится.

Об иллюзиях в бизнесе

Бизнесмены часто живут в мире иллюзий. Вот ребята из Young Business Club думают, что жизнь удалась, так как видят рост на 100 % каждый год. Помнят, что раньше было 50 тыс., а сейчас 100 тыс. А когда ты их спрашиваешь: «А на сколько вырос рынок?», отвечают, что не знают. Оказывается, что рынок вырос на 200 % – на самом деле ты отстал наполовину. Совершенно неважно, с какой скоростью ты растешь – важен только рост по отношению к конкурентам и рынку.

Сравню это с марафоном. Представьте, что вы бежали раньше дистанцию четыре часа, а теперь 3 часа и 40 минут. Говорите: «Я красавчик». Но в это время все остальные пробежали ее за два часа, а значит, на финише ты последний. В бизнесе это не видно, цифры других компаний тебе неизвестны. Аналитика по некоторым областям размыта. И ты не можешь увидеть всех бегунов вокруг.

Но я не говорю это с целью вогнать кого-то в депрессию, а призываю быть честным с самим собой. Если скорости недостаточно, нужно держать фокус на мысли, как ее приобрести. Как я могу питаться, тренироваться, подтянуть менторов и тренеров? Здесь партнерство решает многое.

О ментальной модели

Я чрезмерно любопытный. И в некой степени авантюрный. Иногда это мне мешает, но чаще – вознаграждает. Мне предлагают: пойдем на собрание общества мизантропов. Я даже не понимаю, кто это, но пойду и разузнаю там обо всем, поспрашиваю людей. У меня всегда очень хорошо был развит навык активного слушания. Это хороший навык, рекомендую сходить на курсы по его развитию.

Мне очень интересно докопаться до сути, расспросить человека обо всем. Может показаться, что это болтливость. Но я делал это очень много раз, и теперь у меня в голове есть картотека, в которой лежат ментальные модели разных людей: от бомжа до чиновника высшего ранга.

И когда теперь я встречаю человека, я вытаскиваю карточку, максимально близкую к нему. И мне сразу комфортно, ведь я плюс-минус вижу его картину мира. Могу сказать, что его драйвит, чего он боится и так далее. Поэтому мне комфортно со всеми, даже с криминальными авторитетами.

Вот как я учу наших продавцов. Они звонят, проговаривают текст про сайт и кладут трубку. Я спрашиваю: «А кто это был?», они отвечают: «Ну, это Александр, он занимается медицинскими услугами». А какими – непонятно. Тогда я говорю: «Ты ничего не продашь».

Ты должен понять, что это за медицинские услуги: у него своя клиника или агентство, сколько лет он в бизнесе, какие он ставит цели. Тогда легче продать, ведь ты можешь сказать человеку, что сайт поможет ему достигнуть его же целей. А если ты их не знаешь, то просто говоришь невпопад.

Проект с принцем ОАЭ

У нас есть еще один бизнес – самый крупный производитель военных дронов в Украине. Как-то я впервые поехал в Дубай на выставку вооружения и впервые в истории ОАЭ и Украины заключил сделку прямо на стенде. Я без всяких тендеров, без ничего продал шейху контракт.

Есть такой фильм «Голограмма для короля». Он о том, как трудно вести бизнес с арабами. Они действительно никогда ничего не покупают  сразу. А тогда у нас еще и был очень маленький стенд, который стоил $50 тыс., а рядом стояли Lockheed Martin и Boeing. И я понимал, что если не совершить чудо, то он просто пройдет мимо и никогда нас не заметит.

Я понимал его ментальную модель приблизительно, она похожа на модель остальных первых лиц государства. От них все чего-то хотят: сфотографироваться, поговорить и так далее. А на выставке он просто ходит между стендами: свита водит короля. Если разорвать человеку этот шаблон, он заинтересуется.

Я выскочил на тумбочку, начал звать его к нашему стенду. Пожал ему руку, чем сразу нарушил правила. Затем я сказал: «Есть ли у тебя дорогая машина? Ты заметил, что все они сделаны из карбона? Это нужно для легкости и скорости. Вот этот дрон полностью сделан из карбона». Я взял крышку от дрона и дал ему в руки. Потому что, если он что-то держит в руках, то уже не уйдет.

Так я привлек его внимание, а потом мне нужно было дать ему какое-то желание. Но у шейха же все есть, в том числе и страхи. Я говорю: «Не дай Бог, у вас начнется война. И знаешь что произойдет? У вас будет очень много денег, но за них ничего нельзя будет купить. Могут наложить эмбарго и так далее». Тут же привожу пример Украины и объясняю, что нужно наладить свое производство внутри страны. Во время войны деньги не имеют значения, а имеет значение продукт.

Затем я сказал: «Спроси у моих соседей, Lockheed Martin и Boeing, смогут ли они открыть свое производство у вас». Они ответят, что да, но это займет 10-12 лет и будет стоить кучу денег. Я могу сделать это за два года и намного дешевле, и это получится, потому что мы сами для себя это сделали. Он заинтересовался и позвал меня на демонстрацию.

Но мы отказались, и вот как я ему объяснил свое решение: «Ты богатый человек, ты сейчас ходишь по выставке и договоришься о многих презентациях с другими компаниями. Лучше купи этот комплекс, и я сам на твоих самолетах все тебе покажу».

Он стоит $750 тыс., но тогда демонстрация будет через две недели. Он согласился, и через час к нам прибежали куча раскрасневшихся генералов со словами «Нам сказали купить это прямо сейчас». Сейчас у нас с ними длинный контракт, мы открываем у них завод. Все, что мы обещали, делаем.