Это правило одно из моих любимых. Оно становится откровением для участников наших обучающих программ и меняет их подход к делегированию задач. Надеюсь, оно окажется нужным и для вас. Но обо всем по порядку.
Как я занимался всем сам
Я открыл первую компанию в 2005 году. Тогда нас было трое. Сами понимаете: каждый из нас охватывал намного больше должностей, чем занимал фактически. Утром я был продажником, днем – логистом, а вечером подрабатывал грузчиком. Нашей команде не хватало суток, чтобы закрыть все дневные задачи, но мы как-то умудрялись развивать бизнес.
В таком сумасшедшем графике у меня была одна мечта – расширить компанию и нанять специалистов, которым я смогу делегировать значительную часть «не моих» задач. И мечта сбылась – мы набирали все новых и новых людей. Я осознал это, когда в очередной будний день просидел все время в офисе и ни разу не вышел помочь разгрузить товар.
Что пошло не так
Итак, я раздал коллегам задачи. Но с чем я столкнулся? Я все равно участвовал в них. Да, формально у задачи изменился исполнитель. Но по факту я продолжал делать то, что входит в обязанности других людей.
Вот что делали мои сотрудники:
- подходили и переспрашивали детали задачи;
- возвращали мне задачу, как только сталкивались с проблемами;
- не могли принять решения самостоятельно и перекладывали это на меня.
Отвечать за задачу от и до – обязанность исполнителя. Если каждые 10 минут руководитель будет отвлекаться, вникать в чужую задачу и решать ее, теряется необходимость в таких подопечных. Какова в них необходимость, если они забирают его время и мешают сосредоточиться на более приоритетных целях?
Если действовать импульсивно, первая мысль – всех уволить и нанять более квалифицированных сотрудников. И эта идея сразу отпадает. Не могут же все подряд оказаться такими плохими работниками. Эти люди прошли собеседования и во многом хорошо себя зарекомендовали. Так в чем проблема?
Проблема в том, как они отчитываются о результатах.
Казалось бы, такая простейшая вещь – сообщить о результатах работы. Ну что может быть примитивнее? Но, как выяснилось, это играет существенную роль. Особенно когда вы смотрите на часы и понимаете, что несколько часов своего дня потратили на чужую работу.
Что с этим делать
Вот что я понял: мало просто дать подопечному задачу и сказать: «Выполняй!»
Первое – важно объяснить ему, что вместе с заданием он получает ответственность за задачу. Прямо так и проговорить: «Задача на тебе, жду готовый результат».
Второе – каждого сотрудника нужно научить тому, в каком формате отчитываться о проделанной работе. Я говорю о формате «Наилучший вариант».
Что это за формат и в чем его уникальность? Наилучший вариант – это такая форма отчета о задаче, где руководителю остается только ответить «одобряю» или «не одобряю». В чем смысл? Сотрудник выполняет задание так, чтобы у руководителя не возникало дополнительных вопросов и уточнений. Все должно быть понятно.
Вот какие пункты содержит ответ:
- сотрудник объясняет суть задачи;
- предоставляет несколько вариантов решения и объясняет, почему выбрал именно их;
- выбирает среди нескольких вариантов один наилучший и поясняет, почему он самый приемлемый в этой ситуации.
Допустим, вы попросили своего HR-специалиста найти ресторан для корпоратива. Для этого вы назвали необходимые критерии – район, парковку, вместительность и так далее. На этом вам хочется закончить и заняться своими делами. Однако спустя час сотрудник приходит к вам и говорит: «Я нашел несколько мест, вот посмотрите, все подходят более-менее».
Что происходит? Ваш специалист снова возвращает вам задачу и просит решить за него. Да, он вроде выполнил то, что от него требуется, но лишь частично. Если в итоге вы своими силами выберете хорошее место, сотрудник подумает: «Какой я молодец!» А если место окажется не самым удачным, этот же сотрудник скажет: «Так это не я выбирал, а руководитель!»
Как должно быть
Вот как звучит ответ по тому же вопросу в «Наилучшем варианте»: «Я нашел три места по критериям выше: это, это и это. Считаю, что стоит выбрать последний вариант, потому что в нем еще будет действовать скидка для нашего коллектива».
В итоге от вас требуется только одобрить или не одобрить аналитическую работу коллеги. И самое главное – он проделал ее сам и отвечает за свое решение. Представьте, если бы сотрудники делали так в каждой задаче и проблеме.
Единственное, что может не устроить руководителя в таком ответе – неполный взгляд на картину и, как следствие, неправильное решение. Но тут проблема кроется в изначальных вводных данных. Чтобы сотрудник подкорректировал свой ответ, руководитель может дать новые вводные.
В остальном формат «Наилучший вариант» действительно наилучший из всех, которые я встречал по теме делегирования ответственности. Его главное преимущество перед остальными методами в том, что он воспитывает в команде ответственность за свои решения.
Обычно ведь как происходит? Сотрудник столкнулся с проблемой, пошел к руководителю, дождался от него решения и думает: «Это оказалось так просто! Буду теперь всегда спрашивать у менеджера, если что. Нет смысла напрягаться самому».
Это касается не только рабочих задач. С внезапными форс-мажорами то же самое. В компании не должно быть такого:
- «Руководитель, подрядчик затянул срок, что делать?!»
- «Руководитель, о нас написали гневный отзыв в Facebook, как быть?!»
- «Руководитель, товар задержался, потому что его доставили в другую страну!»
Когда команда не умеет решать задачи самостоятельно, она привязывается к своему менеджеру, как к сиделке. Формат «Наилучший вариант» позволяет навести в этой сфере порядок и приучить команду к самостоятельности.
Какие подводные камни
Тем не менее «Наилучший вариант» не справится со своей задачей, если применять метод через раз. Я ощутил это на себе и своей команде. Людей нужно дисциплинировать, иначе они не привыкнут к новому правилу. Что еще хуже, они подумают, что это было просто ради официоза, а так все по-старому.
Важный момент. Внедрять это правило стоит с ваших топ-менеджеров. Сначала нужно донести ценность им, и только после этого спускать всей команде. Почему именно в такой последовательности? Потому что пока они сами не перестанут приходить с вопросами, их сотрудники будут делать то же самое.
Я ввел это правило несколько лет назад, но до сих пор некоторые руководители отделов не до конца его осознали. Я вижу это по тому, в какой форме они сообщают мне о проблемах и как перекладывают ответственность. Когда подобное происходит, я четко понимаю, что в их отделах творится то же самое.
Это говорит о том, что людям сложно менять свои привычки. Если у вас закрался вопрос, что делать с топами, которые годами не принимают это правило, отвечаю: увольнять. Некоторых людей я назначил руководителями не потому, что они идеально подходили для этой должности. Были другие причины: потому что они давно работают, потому что хорошо справлялись со своими обязанностями. Но, как вы понимаете, позже такие непродуманные решения дают о себе знать.
Чтобы моя команда не забывала про «Наилучший вариант», я придумал такую штуку: наклеить на крышку монитора стикеры с названием приема. Один для себя, второй для коллег.
В итоге, когда к вам или вашему сотруднику подходят с вопросом, наклейка будто говорит: «Уверен?»
И тогда сотрудник уходит, чтобы подготовить отчет в новом формате, а человек за компьютером даже не замечает этого. Время экономится максимально.
Источник: книга Петра Синегуба «Температурный режим компании 36,6».
Telegram-канал автора статьиЭтот материал – не редакционный
Это – личное мнение его автора. Редакция может не разделять это мнение.
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: