logo
08 Feb 2021

Я потерял много игроков, прежде чем узнал об этом: как развивать сотрудников и грамотно повышать им зарплату

Роман Катеринчик BLOG

Основатель Artjoker, MyCredit, Oncredit

Когда строишь сервисный или продуктовый бизнес, человеческий капитал – движущая энергия его развития. Невозможно построить сильную компанию без сильных людей в команде. Вот почему я ставлю акцент на вопросах прозрачности карьерного и профессионального роста для сотрудников. 

В статье я поделюсь кейсами того, как мы работаем с индивидуальными планами развития сотрудников в моих компаниях, кто участвует в этом процессе, какие шишки были набиты и почему OKR – самая оптимальная структура для работы с карьерными и профессиональными целями.

Зачем заморачиваться

Начну с предисловия о том, почему мы вообще решили внедрять индивидуальные планы развития (road map, или карьерные карты).

Сотрудники хотят пересмотра. И если в компании нет соответствующего процесса, то большинство людей не пойдут к своему руководителю просить повышения, а просто уйдут в другую компанию. К сожалению, я был неопытен и потерял много сильных людей, прежде чем осознал важность этого процесса.

Около десяти лет назад, на заре своего пути в бизнесе, я имел неосторожность не уделить должное внимание пересмотрам в компании. И, конечно же, столкнулся с массовым уходом сильных ребят. Даже не потому, что мы не хотели повышать им зарплату. Мы просто не следили за своевременностью этого дела. В далеком 2011 году у нас даже не было как таковых руководителей отделов, и все вопросы зарплат я держал в своих руках, а следить за этим времени не было. Вот и получил то, на что шел. 

Если у вас нет пересмотра, есть два варианта развития ситуации: 

  1. Сотрудник молча уйдет.
  2. Сотрудник придет за необоснованно высоким повышением.

Оба варианта для бизнеса абсолютно не здоровые! 

После очередного такого ухода я решил провести работу над ошибками. А именно:

  • Делегировал пересмотры менеджерам, которые уже на тот момент были для ребят практически руководителями. 
  • Обозначил график пересмотров: каждые шесть месяцев. 
  • Привязал пересмотр к показателям качества выполняемой человеком работы (hard skills).
  • Внедрил карьерные карты (это значит, что после разговора о пересмотре у человека должен быть еще и индивидуальный план профессионального развития). 

В результате систематизации этого процесса мы не просто снизили процент ухода людей из-за заработной платы, но и смогли сформировать сильную прослойку технических менторов, которые впоследствии заняли позиции руководителей и лидов в компании. 

С чего начать

Карьерная карта (road map) позволяет обезопасить компанию от такого явления, как «пересмотр ради пересмотра». Это значит, что человек не просто сидит, пишет код и через полгода получает +30% к зарплате. Он движется по своим профессиональным целям и на пересмотре «защищает» свою карьерную карту.  

Первый наш шаблон карьерных карт (в году так 2012) выглядел предельно просто:

  • профессиональные цели – освоить новые технологии, реализовать определенные проекты, поучаствовать в пополнении базы знаний;
  • личностные цели – развить навыки презентаций, ораторские качества, прокачать публичные выступления, английский язык и обучение. 

Запускали процесс работы с карьерными картами мы через руководителей. Выдали им шаблоны, показали примеры, объяснили, какими могут быть те или иные цели. Первые версии карьерных карт проходили проверку у ответственного за внедрение этого процесса в компанию (как правило, этим занимается HR-директор). Потом, когда процесс встал на поток, проверка стала необязательной. 

Пошаговый процесс работы с карьерными картами

Шаг 1. Сотрудник составляет road map

Это интересная задача «на подумать» для человека. Вы удивитесь, но большинство людей вообще не планируют не только профессиональные цели, а даже жизненные.

Когда вы дадите задачу составить карьерную карту, спровоцируете поток страданий и негодования о том, что «я просто пишу код, зачем вы ко мне пристали!». Но вам нужно объяснить человеку, что это игра в двое ворот и, если человек хочет роста заработной платы, он должен повышать свою ценность для компании. И тут без развития никуда. 

Вопросы, которые могут помочь сотруднику сформулировать видение целей для карьерной карты

  • Какие два-три новых навыка вы хотите в обозримом будущем освоить на работе?
  • По каким критериям вы поймете, что они освоены?
  • Какие две-три вещи мы могли бы сделать, чтобы улучшить вашу эффективность?

Помогите человеку с первыми целями. Это правда сложно, если до этого вы никогда не задумывались о том, из каких пунктов состоит амбициозное заявление «хочу стать сеньором за год». А что вам нужно выучить? Какие проекты реализовать? У кого поучиться? Что улучшить? 

Шаг 2. Утвердить road map со своим руководителем

После того как человек прописал свой вариант карьерной карты, происходит встреча с его руководителем и могут быть добавлены какие-то пункты, а какие-то, напротив, опущены. 

Руководителю (или техлиду) стоит обратить внимание, соответствует ли то, что написано в road map, общему направлению развития компании и ее бизнес-целям.

Например, человек может написать в списке планируемых для изучения технологий ту, которая в обозримом будущем не является стратегическим вектором для компании. Поэтому включать этот пункт в карьерную карту не стоит. 

Шаг 3. Делать ежемесячный срез успехов и наводить резкость

Как и с любыми целями, у карьерной карты есть риск быть выброшенной из фокуса в связи с текучкой и операционкой. Чтобы этого не произошло, необходимо делать регулярные встречи техлида (руководителя) с сотрудником и проводить пересмотр по результатам. 

Такие встречи дают человеку понять, что карьерная карта – это не просто бумажка, а реальный инструмент развития, которому уделяется внимание. 

Кроме того, на этих встречах можно и нужно актуализировать список целей. Например, у компании появилась новая возможность для технологий, которые важно изучить человеку. И наоборот, отпала необходимость в том, что было зафиксировано. И чтобы не демотивировать сотрудника списком того, что обесценилось, добавить суперpприоритетные пункты, чтобы у него был стимул работать над своим развитием. 

Шаг 4. Проводить performance review на основании результатов  

Раз в шесть месяцев сотрудник общается со своим руководителем и обсуждает финальные результаты работы. Конечно, кроме карьерной карты мы обращаем внимание на операционные задачи человека. Например, если это программист, то делаем ревью его кода, качества проектов, анализируем количество «висяков» и их причин (проекты и задачи, которые не были сданы в срок).

Если говорить о срезе результатов road map, то на этой встрече обсуждаем не только успешно выполненные цели, но и что и почему сделать не получилось.

В рамках беседы по performance review сотрудник получает обратную связь от своего руководителя или техлида и дает свою. После этого обсуждают дальнейшие условия сотрудничества и ставят цели на следующие шесть месяцев.

После этого шага процесс запускается заново: сотрудник составляет новую карьерную карту, согласовывает с руководителем, вместе они делают ежемесячные срезы, и раз в полгода происходит performance review. 

Почему OKR – основа для формирования целей в road map 

Около двух лет назад мы в моей IT-компании перешли на методологию работы с бизнес-целями OKR (Objective & Key Result), которую за это время настолько обкатали, что можем смело называть ее лучшим способом достижения целей компании. 

Прелесть метода заключается в том, что цели ставятся по очень конкретной формуле, в результате чего получается соответствовать принципу «Правильно сформулированная цель – половина пути к ее достижению»

Вот формула: 

I will (Objective) as measured by (this set of Key Results).

Objective – короткая, четкая и амбициозная формулировка того, чего вы хотите достичь.

Key Results – своего рода метрики, достижение которых приблизит вас к достижению глобального Objective.

Достижение цели ранжируется по методу светофора: 

  • красная зона (то есть неудача): выполнено от 0 до 59%; 
  • желтая зона (не победа, но и не дно): от 60 до 69%;
  • зеленая зона (абсолютный успех): от 70%.

В связи с тем, что все Key Results – это метрики, то и считать процент выполнения OKR становится проще. 

Даже если вы не можете придумать метрику, используйте метод «готово» или «не готово». 

Пример того, как может выглядеть OKR для тестировщика:

Objective: Улучшить наши процедуры тестирования.

  • Key Result 1: Убедиться, что оценка удовлетворенности управлением продуктом в команде тестирования составляет не менее 7,5.
  • Key Result 2: Увеличить покрытие кода автотестом до 75%.
  • Key Result 3: Выявить не менее 100 ошибок и открытых проблем в старом коде, который не проверялся за шесть месяцев.

Резюмируя

Вопрос повышения зарплаты сотрудникам – гигиенический. Если не уделять ему должного внимания, вы рано или поздно столкнетесь с тем, что от вас уйдут лучшие игроки.

Но повышать оклад нужно с умом. И карьерные карты – именно такой инструмент, который позволяет не раздавать вслепую деньги, а вознаграждать за реальный вклад в компанию и повышение зон ответственности, которые курирует человек. 

Больше материалов о работе с командой и вопросах мотивации и стимулирования читайте в моем Telegram-канале. 

+3

Этот материал – не редакционный, это – личное мнение его автора. Редакция может не разделять это мнение.

Спецпроект

Образовательная платформа Tezos Ukraine проведет хакатон по разработке DeFi

Вдохновляющие компании-работодатели

Alfa
ABM Cloud
«БИОСФЕРА»

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: