Эти 10 приемов помогли GigaTrans получить в клиенты «ПриватБанк», ПУМБ, «Цитрус» и GoodWine

Антон Хвастунов, коммерческий директор телеком-оператора GigaTrans, в колонке для MC Today делится опытом и рассказывает, какие инструменты использует его отдел продаж для привлечения ста новых клиентов в квартал, как продавать технологии малому, среднему и большому бизнесу и почему важно строить отношения с людьми, а не с компаниями.

Антон Хвастунов, GigaTrans

Эти приемы помогли GigaTrans получить в клиенты Ciklum, EPAM, Luxoft, «Цитрус», Kasta, GoodWine, KAN Development, «ПриватБанк», ПУМБ и другие крупные компании.

1. Лично провожу решающие встречи с клиентами

Онлайн-курс Frontend-разробник від Powercode academy.
Курс на якому ти напишеш свій чистий код на JavaScript, попрацюєш із різними видами верстки, а також адаптаціями проектів під будь-які екрани. .
Зарееструватися

Я работаю в продажах более 15 лет. Как показывает  мой опыт, важно то, какую роль в этом процессе выбирает для себя собственник или топ-менеджер компании.

Антон Хвастунов, GigaTrans

It’s dog-eat-dog world – популярная идиома на Западе, она точно описывает суть работы компании на конкурентном рынке. В мире, где правят волчьи законы, задача генерального директора и топ-менеджмента – продавать.

Часто я сам провожу первые и решающие встречи с клиентами. Топ-менеджеры нашей компании участвуют примерно в половине сделок: клиенты хотят видеть конкретное лицо бренда и получить дополнительные гарантии на уровне директора или управляющего партнера.

2. Продаем людям, а не бизнесу

В конце сентября у нас произошла авария: такой серьезной проблемы не было ни разу за все 12 лет существования компании. Критический аппаратный сбой корневых маршрутизаторов парализовал работу наших сервисов на один день. Это непозволительно долго для наших клиентов. Пока технические специалисты все восстанавливали, конкуренты активно уговаривали перейти к ним.

После аварии в течение нескольких недель я лично провел десятки встреч, чтобы выслушать каждого клиента и рассказать, что мы предпринимаем, чтобы такого больше не повторилось. В итоге мы не потеряли ни одну компанию.

Вывод из этой истории прост. Когда меня спрашивают о самом эффективном приеме в продажах, я всегда отвечаю: «Стройте отношения с людьми». Ведь решение о покупке принимает не абстрактная компания, а конкретный человек. Если ему комфортно, он чувствует, что его слышат и понимают – он останется с вашим бизнесом надолго и будет готов простить ошибки – конечно, в адекватных пределах.

90 % клиентов, работающих с нами уже много лет, – это люди, с которыми у меня или у менеджеров по продажам выстроены дружеские отношения. Мы подсчитали, что из 20 встреч одного нашего продажника с клиентом только половина связана с решением рабочих вопросов, все остальные – общение на тему жизни, бизнеса, семьи или увлечений.

Я всегда интересуюсь, как развиваются отношения с заказчиками. Когда говорю о планах продаж с продавцами, то всегда спрашиваю о бизнес-целях клиента. По ответам я понимаю, реально ли человек погружается в проблемы заказчика или просто хочет выполнить план.

3. Запасаемся терпением при продажах большому бизнесу

В продажах с крупным бизнесом сделку можно закрывать месяцами, а иногда даже годами: множество переговоров, периодов тишины, сравнений, иногда финальных тендеров. Основная технология продаж – терпение и вовлеченность.

Свою самую длинную сделку я закрывал пять лет. Тогда одна известная мировая компания как раз укрепляла свои позиции на украинском рынке. Ее представители крайне скрупулезно выбирали коммерческий дата-центр. Ошибка многих «сейлзов» в том, что они пытаются поймать «большую рыбу» сразу, с первой встречи.

Мой подход другой: не пытаться продавать при первых контактах с потенциальным заказчиком, их цель – узнать человека. В нашей сфере решение о покупке принимает гендиректор, IT-директор или финансовый директор. Я рассказываю человеку о себе, интересуюсь его взглядами на жизнь и бизнес, мы говорим о хобби, находим общие интересы. Когда приходит время принимать окончательное решение – с большой вероятностью клиент выберет услуги нашей компании, так как мы уже успели узнать друг друга.

Важно все делать искренне. Не нужно заставлять себя ходить на футбол только потому, что им увлекается потенциальный заказчик. Люди отлично чувствуют фальшь.

4. Малому и среднему бизнесу продаем «на скорость»

Сделку с представителями малого или среднего бизнеса можно закрыть в течение всего одного телефонного звонка или за пару минут личного общения. Им нужно как можно быстрее решить свою проблему.

Мы внимательно следим за календарем профильных мероприятий, в которых можем быть партнерами. Например, если событие рассчитано на 200 человек, то мы отправим туда четырех менеджеров по продажам.

Их цель – «сеять зерна», то есть познакомиться с максимальным количеством людей. Ведь рано или поздно предпринимателям все равно понадобятся услуги IT-подрядчика. И лучше, если они сразу вспомнят о нас.

На конференциях наши продавцы в прямом смысле слова делят между собой территорию, где можно завязать непосредственный диалог с потенциальным клиентом – возле лифта, стойки регистрации, нашего стенда, в зоне для кофе-брейка и так далее.

5. Стараемся сохранить клиента, даже если сделка не состоялась

Если конкуренты предлагают более дешевые услуги, то вы, скорее всего, потеряете клиента. Мы с таким сталкивались не раз. В таких ситуациях есть два варианта: принять ситуацию и попрощаться с клиентом или все-таки построить с ним отношения, несмотря на его выбор.

Я всегда выбираю отношения: мы поменяем менеджера или подход к продажам, но клиента сохраним.

Например, недавно нашей компании не удалось выиграть тендер, но я все равно не прервал общения с потенциальным клиентом. Сейчас он тестирует услугу нашего конкурента и уже недоволен ее производительностью.

Представители компании спрашивают у меня, как бы все могло работать, если бы они выбрали нас. Я не знаю, получим ли мы в итоге этого клиента, но зато у меня есть возможность объяснить ему, почему хороший сервис не может стоить дешево.

6. Доверяем нашим продавцам

Когда менеджер по продажам привлекает клиента, он хочет получить вознаграждение как можно быстрее и не ждать, когда компания подпишет финальный документ о старте услуги. Это может длиться достаточно долго.

Поэтому мы отказались от квартальных или полугодовых бонусов. Выплачиваем продавцу бонус после первых двух стадий закрытия сделки – подписания договора и оплаты счета. Свои деньги он получает уже в следующем месяце. Так мы показываем команде продавцов, что доверяем им. Это мотивирует людей ответственно выполнять свою работу.

7. Регулярно обучаем сотрудников

Продавец должен хорошо разбираться в том, что продает. Клиенты не всегда понимают, что им нужно. «Так вы нам что-то вроде Dropbox предлагаете?», – например, такое часто можно услышать, когда мы рассказываем им об облачных сервисах.

Если на встрече с потенциальным заказчиком ваш менеджер или технический специалист может легко разобрать запрос клиента, доступно объяснить суть технологии, то шансы закрыть сделку увеличиваются в разы.

Мы «выращиваем» таких специалистов самостоятельно. Просим поставщиков проводить семинары по изучению их технологий, по возможности тестируем на своих площадках новые продукты и оборудование, а также каждые 3-4 месяца проводим тренинги, чтобы «прокачать» знания ребят. Например, недавно команда продаж проходила курс ораторского искусства.

Хорошо работает и внутренняя библиотека. Наши коллеги, чаще всего топ-менеджеры, регулярно наполняют ее подборками интересных книг в аудио- и электронном формате. Это может быть как «Психология влияния» Р. Чалдини, так и «Пиши, сокращай» М. Ильяхова.

8. Не озвучиваем цену «в лоб» – предлагаем рост

В процессе работы с клиентами дата-центра я заметил, что любой IT-менеджер компании-заказчика всегда перестраховывается. Он умножает свои потребности на два, чтобы его оборудование работало даже при значительном увеличении нагрузки, и с таким запросом приходит на переговоры.

Если просто подсчитать стоимость того, что он просит (например, по услуге colocation), то финальная сумма может отпугнуть клиента, и он уйдет.

Поэтому мы начали предлагать заказчикам постепенно увеличивать стоимость услуг до заявленной мощности и единиц оборудования. Ведь на ранних стадиях проекта реальные потребности всегда гораздо меньше. Клиентам не нужно платить больше, чем необходимо в данный момент. Они ценят такой подход.

9. Ищем боли клиента и помогаем их «вылечить»

До печально известной истории с вирусом Petya мы с командой изучали мировые примеры и понимали, что проблема кибератак может затронуть и украинский рынок – это просто вопрос времени. Поэтому активно работали над своим продуктом в сфере кибербезопасности и предлагали клиентам обратить на него внимание.

В итоге те клиенты, которые купили у нас «облачные» резервные копии, смогли очень быстро восстановить работу после вирусной атаки. Если до истории с Petya этот продукт составлял только 10-15 % от всех продаж, то после всего случившегося количество продаж увеличилось до 35-40 %.

10. Находим неочевидные способы выйти на нужного сотрудника у клиента

В продажах всегда нужно быть готовым искать нетрадиционные пути. Например, мы очень хотели, чтобы один из банков стал нашим клиентом. Но у нас никак не получалось выйти на нужных людей, которые принимают решения.

К счастью, мой друг оказался VIP-клиентом этого банка. Я позвонил по номеру на его карте и восемь минут провел в беседах с менеджерами: убеждал каждого человека, на которого меня переключали, что мне необходимо поговорить с IT-директором.

Еще до звонка я знал все нужные имена и потому смог быстро «пройти» по всей иерархии. Моей задачей была встреча-знакомство, а не продажа. Встреча состоялась. Спустя какое-то время банк стал нашим клиентом и вот уже четыре года пользуется нашими сервисами.