Почему от вас уходят сотрудники? Объясняет Валерия Козлова, эксперт по эмоциональному интеллекту

В колонке для MC Today основательница компании Сorporate EQ, эксперт по эмоциональному интеллекту Валерия Козлова рассказывает, почему на самом деле уходят сотрудники, как распознать их потребности и сигналы бедствия и что делать, чтобы люди не выгорали.

Валерия Козлова

Сигнал бедствия

В одной из крупных компаний делали опрос уволившихся сотрудников – спрашивали о причинах ухода. 90 % ответили: «Со мной никто не разговаривал, когда я сказал об увольнении. Если бы разговор о сложностях на работе был, возможно, я бы остался».

Это распространенная проблема во многих компаниях. Она возникает, потому что руководитель не осознает свои эмоции и эмоции сотрудника. Рассмотрим ситуацию.

Сотрудник говорит, что хочет уйти, и начальник начинает испытывать эмоции разочарования, раздражения, иногда злости и обиды. Их испытывает любой нормальный человек, когда его отвергают. Если руководитель не осознает эти эмоции, скорее всего, он сухим тоном спросит, когда сотрудник собирается уйти, будет раздраженным и сделает все, чтобы побыстрее закончить разговор. Часто в этот момент начальник не задумывается, реально ли сотрудник хочет уволиться или заявление об увольнении – единственный сигнал, которым он может показать, что на работе не все в порядке.

В такой ситуации я помогаю руководителю понять и признать эмоцию, которую он испытывает. Сделав это, начальник может увидеть самого сотрудника и его потребности.

Второй шаг – держать в голове, что заявление об увольнении может быть сигналом: «Я чем-то недоволен, но не решаюсь тебе об этом сказать. Мне легче уйти, чем попасть под твой критический взгляд». Если руководитель сделает эти две вещи, многие сотрудники могут остаться.

Валерия Козлова

Стыд

Вторая возможная причина увольнения – стыд. Больше пяти лет я занималась исследованием – опрашивала талантливых программистов, менеджеров, журналистов и людей из других сфер, почему они уходят из своих компаний.

Обнаружила общую черту: перед увольнением у каждого было два или больше проваленных проекта один за другим. Это бьет по самолюбию и подрывает веру в себя. Я называю это состояние «токсический стыд». Сотрудник, который находится в таком состоянии, часто начинает вести себя вызывающе: обвинять во всех бедах команду, заказчика, обесценивать заваленный проект, пускаться в долгие объяснения или показывать, что он «здесь засиделся».

Руководителю важно заметить такое поведение, предположить, что дело может быть в стыде, выяснить, были ли у сотрудника в последнее время провалы, и поговорить наедине.

В разговоре я рекомендую использовать лингвистические модели, которые разработала в процессе многолетней практики: «Если ты понимаешь, что с тобой происходит, то всегда найдешь выход и всегда будешь знать, что делать», «То, что сейчас с тобой происходит, может иметь отношение к неудачам, которые поразили тебя две недели назад. Даже если ты это и не связываешь», «Когда у меня были неудачи, я очень похожим образом себя вел. Мне было стыдно, и я хотел уйти». Тому, кто ведет разговор, важно вспомнить свои провалы и рассказать о них сотруднику, говорить о себе и не добиваться ответа. Это максимум, который можно сделать, чтобы человек остался.

Страх успеха у сотрудника

Когда новый человек приходит в компанию, часть его сил уходит на адаптацию, вторую часть он должен посвятить работе – тому, ради чего пришел. В этот момент появляется страх. Он всегда сопровождает желание сделать что-то большое. Но сотрудники часто интерпретируют его неправильно.

Как-то ко мне пришла на консультацию девушка. Она хотела занять определенную должность в своей компании, но не признавалась в этом ни своему руководителю, ни даже мне. Я поняла это спустя час общения с ней благодаря своему мастерству.

На вопросы босса об этой должности она отвечала, что не хочет ее. В итоге возникла скука и раздражение от того, чем она занимается, и от разрыва между мечтами и способностями, с одной стороны, и реальностью – с другой. Обычно в таких случаях человек говорит себе: «Раз мне здесь плохо, пойду искать другое место». Но беда в том, что человек пойдет на другую работу, где точно так же не рискнет, не получит поддержки босса, потому что не даст ему возможности себя поддержать, и так же уйдет.

Обязанность руководителя – помнить, что страх всегда идет в паре с желанием сделать что-то большое. Дать шанс развиваться своему сотруднику, замотивировать его значит помочь преодолеть этот страх. Мотивация, которая нужна в этом случае, звучит так: «Я знаю, это страшно».

Страх руководителя

Руководители тоже часто не справляются со страхом. Но без риска не бывает бизнеса, а страх неизбежно сопровождает риск.

Нередко руководители, особенно мужчины, не признаются даже себе в том, что боятся. В итоге сами блокируют крупные проекты, которые могли бы сделать. Случай из моей практики: на консультации клиент сказал, что хочет открыть филиал бизнеса в Берлине. Следующие 15 минут рассказывал, что сейчас война, плохая экономическая ситуация, да и вообще он не в том возрасте, чтобы открывать филиал. Он не осознавал этого, но большой проект настолько испугал его, что он нашел веские причины не заниматься им.

Иногда в таких случаях собственники компаний винят в отсутствии успеха и результатов сотрудников. Один из таких руководителей в моей практике говорил своей команде о развитии и выходе компании на IPO, но на деле блокировал все инициативы людей и обвинял их в нежелании что-то делать.

В таких случаях хорошо помогают встречи с сотрудниками тет-а-тет. На них руководителю стоит сказать: «Мы с тобой хотим сделать этот проект, но ничего не получается. Как ты думаешь, что я делаю для того, чтобы этого не случилось?» Если вы будете достаточно смиренны и любопытны, сотрудник расскажет, где вы блокируете развитие проекта.

Важно признаться себе в страхе, а потом понять, что сотрудники, которых вы наняли, компетентны, и не делают что-то не потому, что не хотят, а потому что не могут ничего сделать без вашего согласия.

Мотивация через деньги

В моей практике был пример, когда сотрудник пришел работать в компанию и за первый месяц показал KPI в два раза выше, чем у предыдущего человека на этом месте.

Руководитель был счастлив и тут же повысил ему зарплату в два с половиной раза. В следующий месяц сотрудник завалил все, что только можно было завалить. На встрече тет-а-тет он сказал начальнику: «Забери у меня эти деньги. Я не справился, это непосильная ноша для меня». Руководитель пришел ко мне на консультацию, и оказалось, что сотрудник не готов к бОльшим деньгам. Часто они пугают, лишают легкости и делают жизнь человека на работе невыносимой. В том конкретном случае сотрудник морально созрел к повышению зарплаты только через семь месяцев. Деньги стали вызывать воодушевление, а не страх.

На собеседованиях будущим сотрудникам задают вопрос: «Какую зарплату вы ожидаете?» Многие думают, что этот вопрос нужен руководителям, чтобы не переплатить. На самом деле это знакомство с финансовой программой человека, с его готовностью к деньгам. Они должны соответствовать друг другу, иначе на выходе можно получить заваленный проект.

Точки боли

Лучшая мотивация – закрывать актуальные потребности сотрудников. Один мой клиент пришел с проблемой: до сдачи важного проекта месяц, а у ключевого сотрудника резко снизилась продуктивность, он начал «косячить». Руководитель пытался его то стимулировать, то ругать. Но ничего не выходило, проект был под угрозой.

После консультации руководитель осознал свою эмоцию раздражения от того, что сотрудник делает ошибки. А потом увидел, что подчиненный в последнее время ходит поникший. Оказалось, у него заболела мама. Актуальность проекта на работе перебилась актуальностью помощи матери. Руководитель спросил, чем может помочь, и договорился о консультации у врача, к которому не было доступа у сотрудника. Так он вернул мотивацию, и проект был успешно завершен. Сотрудник испытал благодарность, и она дала энергию для работы. Руководитель закрыл его точку боли.

Ритмичность вдохов и выдохов

Частая ошибка лидеров в том, что они измеряют ресурсы сотрудников по своим. На самом деле руководитель потому и занимает эту должность, что у него больше энергии и сил.  Концентрация сотрудников на проекте должна чередоваться с расслаблением. Нельзя постоянно делать вдохи и не выдыхать. Причем сотруднику на выдох нужно больше времени, чем руководителю. Если не соблюдать этот ритм, он выгорит. И если и закончит проект, уйдет из компании после этого.

Благодарность как мотивация

У каждого человека есть рациональная и эмоциональная системы мышления. Рациональную удовлетворяют деньги. Эмоциональную – признательность. Месяц назад я работала с клиентом, который сделал серьезный проект и получил за это новую должность и зарплату. Вроде бы всего добился, но чего-то не хватало – признания. Ему было важно услышать от начальника слова наподобие таких: «Ты сделал вклад в дело. Я это признаю». Такой признательности хватит, чтобы свернуть горы.

Одна из самых частых ошибок моих клиентов-руководителей – они недооценивают, насколько в них влюблены сотрудники и как тем важно их одобрение. Я наблюдала много случаев, когда люди увольнялись, причем их нельзя было остановить повышением зарплаты – потому что они не получали признание за свой вклад в работу. Это тот случай, когда одно не будет греть без другого.

Подробнее об этих и других скрытых причинах, влияющих на принятие решений рядовыми сотрудниками, топ-менеджерами и другими членами команды, а также о том, как наиболее эффективно решить эти проблемы – в моей новой книге «Технологія EQ-BOOST: як використовувати емоційний інтелект у бізнесі та житті».