Менеджеры что-то делают, а результата ноль? Вот три главные проблемы бизнесов, которые тормозят все продажи (и пути их решения)

Олег Агабабов

Общаясь с директорами и владельцами бизнесов, чьи продажи в результате войны оказались в состоянии кризиса, я часто спрашиваю – что, по их мнению, можно изменить в существующей системе продаж?

В 90% случаев и опытные, и открывшие бизнес недавно, называют одни и те же проблемы или их комбинации. Рассмотрим самые частые три проблемы с продажами с точки зрения директоров и собственников, и разберемся, как их решать.

Angry businessman shouting at his workers with an expressive look

Проблема №1. Отсутствие должного персонала

Большинство считает основной проблемой в продажах нехватку персонала. Это касается как требуемого количества кадров, так и их квалификации.

Приходится работать с теми, кто есть. Но качество работы не устраивает: люди вроде бы что-то делают, а результата нет.

Проблема №2. Плохая система оплаты труда

Вторая претензия – несовершенство собственной системы материального вознаграждения торгового персонала.

При этом никто не может позволить себе переплачивать из-за сложного положения. Всех интересует «секретная формула» – как не повышая оплаты, а в идеале снизив ее, добиться 100% отдачи от работников.

Проблема №3. «Я плохой»

Третью претензию владельцы выдвигают преимущественно к себе: «Я плохой продавец», «Я плохой руководитель», «Я не умею управлять продажами». Оправдываются обычно тем, что они хорошие инженеры/изобретатели/врачи и так далее. Поэтому для решения проблем необходимо нанять хорошего продавца или коммерческого директора.

Однако только в трех из десяти случаев проблемы с продажами были связаны именно с названными причинами. Копая глубже, понимаем, с чем на самом деле приходится иметь дело со следующим:

• отсутствие какого-либо планирования;
• отсутствие промежуточного контроля использования неэффективных методов;
• не прилагается достаточно усилий.

Что делать с продажами в кризис

Компаниям не обязательно хвататься за все сразу и менять все прямо сейчас. В некоторых случаях такая стратегия может привести к разрушительным последствиям. Выбирать нужно то, что в значительной степени требует изменений. Итак, что нужно сделать: 

1. Ввести оперативное планирование. Этот механизм обеспечивает перевод плановых цифр с продаж в конкретные действия конкретных исполнителей. Что именно, кому и в каком объеме необходимо делать для достижения цели. Ключевые вопросы: как определяется то, что продавцам необходимо выполнять сегодня, завтра и так далее? Как действия продавцов связаны с выполнением финансовых планов?Возьмем компанию-дистрибьютора автомобильной химии, работающую с автомойками и детейлинг-центрами. После анализа оказалось, что при существующей клиентской базе процент повторных продаж очень низок. Что сделали: рассчитали средний чек и LTV, ввели в систему мотивации продавцов такой параметр, как количество активных клиентов. В планах продавцов прописали, что не менее 50% закрепленных клиентов должно делать закупки каждую неделю на N-гривен. Через два месяца повторные продажи увеличились втрое.
2. Проводить оперативный контроль. Речь идет о механизме, позволяющем получать текущие результаты продаж, а также использовать эту информацию для улучшения общей ситуации. Ключевые вопросы: как определить, на каком именно отрезке пути по достижению финансовых целей мы находимся? Есть ли возможность как-то исправить ситуацию, или вовремя понять, что мы выбрали ложный путь? Пример: магазин корейской косметики, взаимодействующий с розничными покупателями и небольшими салонами красоты. Проблема заключалась в том, что непонятно, каково реальное количество запросов от клиентов и на каком этапе взаимодействия с покупателем находится менеджер. Заявки передавались на склад только когда была реальная потребность в отгрузке товара. Решение: предложено использование СRM, но пока компания не готова.В качестве теста воспроизведена часть CRM-системы с воронкой продаж у Trello для одного продавца из трех. В картах добавлены поля с суммами запросов клиентов и перечнем позиций для отгрузки. Не очень удобно, но наглядно. Планирование продаж стало проще. Стало возможно увидеть реальную потребность в количестве товаров покупателями. За месяц работы с этой СRM, которая была сделана на коленке, оборот продавца вырос на 20% – сделки не терялись, стало видно реальное количество и сумму запросов на приобретение товара. Со следующего месяца в компании подключают уже полноценную СRM.
3. Сменить технологии. Ключевые вопросы: как снизить риск неудачи? какие именно действия дают максимальный эффект? Интернет-магазин автозапчастей обратился за помощью в увеличении продаж. Обращения клиентов есть, продаж – нет. После прослушивания звонков оказалось, что более трети обращений заканчиваются только консультацией: покупатели ищут детали в интернете, находят сайт, звонят по телефону, а продажа не происходит. Владелец всегда считал, что скрипты продажам не нужны, потому что они их «убивают». Был разработан краткий скрипт обработки входной заявки для тестирования.В скрипт добавлен обязательный этап предварительного завершения сделки с речевым модулем «Оформляем заказ?». После недели работы по скрипту каждое второе обращение стало заканчиваться продажей.

Отмечу, что эти действия не являются первоочередными или единственными для достижения видимого результата в продажах. Не обязательно что-либо менять в самих продажах. Достаточно изменить подходы. Кризис на то и кризис, чтобы понять, что старые методы и подходы уже не работают.